Quienes hace tiempo se dedican al management saben que su propio éxito se mide según el éxito de otras personas. Su capacidad para hacer el trabajo en forma personal ya no es el medio para crecer profesionalmente, en realidad, es el factor limitante.
Hacer o dejar hacer. Concentrar actividades o aprender a confiar en los subordinados. El concepto de empowerment, es decir, el menor o mayor grado de decisión otorgado a los empleados para que cumplan con sus responsabilidades, llenó muchas páginas de libros sobre management. A esta altura casi nadie duda de sus beneficios, pero lo que hasta hace poco se presentaba como la última teoría de moda es ahora un imperativo de orden práctico.
El tiempo no alcanza y, aunque lo intenten, los gerentes no pueden absorber todo. La realidad demuestra que la única alternativa viable es saber repartir el trabajo, saber delegar con eficacia. Delegar supone confiar una tarea a una persona sin dejar de asumir la responsabilidad que esa tarea implica. Puede ser desde la dirección de un equipo que desarrollará un nuevo proyecto hasta cualquiera de las tareas menores de la vida cotidiana de la empresa, como organizar un evento o entrevistar a los candidatos para un puesto.
¿Qué hay que hacer para aprender a delegar y cómo obtener los resultados esperados?
En el número anterior dijimos que la mayoría de los gerentes y emprendedores tienen mucho para hacer y muy poco tiempo para hacerlo y es imposible hacerlo todo solo. Para delegar con eficacia tenemos que pensar en lo que necesitamos que se logre y saber cuáles son los resultados que queremos obtener. Aunque en la teoría delegar parece simple, nos resulta difícil pronunciar la frase: ¿podría hacerme esto? Por alguna razón es más sencillo —o al menos más familiar— hacer el trabajo y luego quejarse con amargura de lo sobrecargados que estamos.
¿Qué razones creemos defender para no delegar con mayor frecuencia?
Podríamosagrupar a los gerentes en tres categorías bien delimitadas:
- Aquellos que piensan que están cediendo control y poder, cuando en realidad lo están incrementando. Cuando se delega se aumenta el nivel de control a través del esfuerzo de los empleados y se les da más poder, lo cual en definitiva le da más poder al gerente.
- Los que piensan que pueden hacer mejor el trabajo, y sin duda con mayor rapidez, que cualquiera de los empleados a quienes se les podría delegar. Esto puede llegar a ser cierto, pero piense en el tipo de trabajo que usted está delegando, ¿esa tarea debe hacerse siempre rápido y a la perfección?. Decida el nivel aceptable de desempeño, encuentre a alguien que pueda alcanzar ese nivel y luego delegue. Puede llevarse una buena sorpresa.
- Los gerentes que sufren de "paranoia del puesto”. Creen que sus subordinados quieren alcanzarlos y que si delegan las tareas importantes sus empleados llegarán a estar mejor preparados, a tener más experiencia y, en consecuencia, con el tiempo, estarán en condiciones de robarles el trabajo o el negocio.
Como gerentes tenemos dos posibilidades: realizar el trabajo o desarrollar a nuestra gente. La única forma de preparar a nuestras organizaciones para enfrentar los desafíos que hoy nos plantea el mercado actual y ocuparnos de la competencia nacional e internacional es hacer crecer y desarrollar a nuestra gente. A largo plazo, los gerentes que tratan de retener todo el poder y el control van a terminar matando a sus organizaciones porque no han preparado a los empleados para aceptar nuevos desafíos. Delegar puede generar un altísimo grado de motivación. Delegando los gerentes evitan crear personas indispensables, que por ese motivo no pueden ser ascendidas. Además, si usted no delega, la primera persona indispensable que habrá creado es usted mismo, y eso anula sus posibilidades de crecimiento.
Finalmente, y si todavía le quedan dudas, deberíamos delegar como resultado de nuestras propias limitaciones físicas. Hay un límite a lo que se puede hacer en un día “del cuello para abajo”. En cambio, “del cuello para arriba” no hay límites. Esto amplía los horizontes, porque cuando tratamos de hacer todo solos estamos trabajando “del cuello para abajo”. Estamos físicamente limitados en lo que podemos hacer. En consecuencia, si para abrir su propio futuro y también el de su gente, es necesario que aprenda a encomendar tareas, y esto es trabajar “del cuello para arriba”. Delegar tiene que ver con generar el éxito. Si usted reconoce los obstáculos que le impiden delegar con eficacia ya habrá recorrido la mitad el camino.
En el próximo número veremos qué pasos seguir para delegar sin temores.
Bibliografía recomendada:
- Figueiredo, Rubén. Dirigiendo personas. Editorial Temas. 2004
- Probst, Gilbert. Administre el conocimiento. Los pilares para el éxito. Prentice Hall. 2003
- Heller, Robert. Saber Delegar. Biblioteca Esencial del Ejecutivo. Ed. Grijalbo 20024. Dick Lohr. How to Delegate Work and Ensure it's Done Right. Career Track Publications, Boulder, Colorado.
Lic. Ana Laura Castro (*) Directora de
Fitmental
y
Escuelas
N.E.F.
Especialista en Formación de formadores
