Uno de los principales retos en la gestión de un club deportivo es conseguir que todo el equipo de personas haga la mayor aportación posible al proyecto, ya que únicamente de esta manera se conseguirán resultados extraordinarios.
No vamos a cubrir en este artículo todos los aspectos que afectan a la motivación del personal o a su nivel de rendimiento, pero sí nos vamos a centrar en uno de los más importantes: la forma de delegar.
La forma en la que el equipo directivo o los coordinadores de área delegan responsabilidad a sus colaboradores tiene un gran efecto sobre el nivel de compromiso que éstos van a tener en la empresa.
En 1981 finalizó un estudio dirigido por John P. Kotter, catedrático de Comportamiento Organizativo de la Harvard Business School, en el que se analizó el comportamiento de varios directores generales de éxito reconocido en Estados Unidos. De todas las conclusiones del estudio, hay dos que creemos que vale la pena comentar por su relación con este artículo:
- Estos directivos pasan la mayor parte de su tiempo de trabajo acompañados, de media un 75% de su tiempo hablando con o escuchando a otras personas.
- En muy pocas ocasiones dan órdenes en el sentido tradicional del término, es decir, no acostumbran a decir directamente a los demás lo que deben hacer.
De estos datos se desprende, por un lado, la importancia de las interacciones personales en el trabajo diario del gestor. Esto convierte a la capacidad comunicativa y de relación, en una de las cualidades fundamentales de un buen líder de equipos de trabajo.
Por otro lado, destaca en este estudio el hecho de que los gestores más profesionales, utilizan un sistema de delegar basado en remarcar los objetivos a conseguir pero dejando flexibilidad en cómo conseguirlos.
Como responsables del club o de un área del club, necesitamos que todo el personal realice una serie de funciones para conseguir los objetivos marcados. Nuestra obligación es que la empresa evolucione hacia esos objetivos. Para ello podemos optar por un sistema de delegar tradicional en el que se dice a cada miembro del equipo qué es lo que tiene que hacer y cómo queremos que lo haga, o podemos optar por un sistema en el que se respeta la necesidad que todas las personas tienen de ser creativos, de desarrollarse profesionalmente y de encontrar un significado a su trabajo y a su contribución a la empresa.
Este modelo de delegar por competencias y por responsabilidad sigue un modelo muy concreto que describimos a continuación:
Explícale al colaborador lo que esperas conseguir:
Todos los trabajadores deben conocer perfectamente los objetivos generales de la empresa, pero eso no es suficiente. Cada departamento tiene unos aspectos que hay que mejorar y que son prioritarios en un momento determinado. Los objetivos a conseguir dentro de cada una de estas áreas deben ponerse en común con las personas que van a encargarse de desarrollarlas. Por ejemplo, si hablamos de la limpieza del club con la persona responsable, debemos asegurarnos de que el concepto que tenemos nosotros de limpieza es el mismo que el suyo. Para esto, podemos hacer una revisión del club conjuntamente e ir comentando aquellas zonas que para nosotros no están limpias. A partir de aquí definiríamos los objetivos a conseguir.
Otro ejemplo: tenemos como objetivo aumentar el número de usuarios que utilizan la sala de fitness dentro del club. Para ello hablamos con el coordinador de fitness y le exponemos el objetivo. A partir de aquí lo concretamos un poco más definiendo qué es un usuario de la sala. Podríamos llegar a la conclusión de que vamos a considerar usuario de la sala a aquel que sigue de forma activa un programa elaborado por los instructores.
Defínele los recursos con los que cuenta y dale el apoyo que necesita:
Hay que definir los recursos con los que cuenta la persona para conseguir los objetivos. Pueden ser recursos materiales (ordenador, despacho, etc.), de información (acceso a ciertos datos), humanos (personas en las que puede apoyarse y solicitar ayuda) o de tiempo (horario, descarga de otras funciones). Siguiendo con el ejemplo anterior, al responsable de sala de fitness se le podría decir que cuenta con todo el personal técnico de sala para conseguir los objetivos, con el personal técnico de otras áreas para recoger ideas, le podríamos descargar temporalmente de alguna hora para que tuviera tiempo de reunirse y trabajar el tema, podríamos darle acceso a un ordenador y a cierta información de la gestión, etc.
Déjale que lo haga:
A partir de aquí hay que dejar que piense y busque estrategias para conseguir los objetivos. Puede hacerlo él solo o apoyarse en otras personas, pero en todo caso, él es el responsable de buscar alternativas para mejorar ese aspecto concreto. En la mayoría de los casos, nos van a sorprender con soluciones que nosotros mismos ni habíamos pensado. Esto es así porque ellos aportan un nuevo punto de vista al problema, pero también porque lo viven desde una posición mucho más real y de contacto directo con el cliente. Siguiendo con el ejemplo de sala de fitness, le pediríamos que analice y recoja información de la situación actual y que proponga las acciones de mejora que considere más oportunas, citándolo dentro de unos días para ponerlas en común con el equipo directivo.
Dale Feed-back de cómo lo va haciendo:
Delegar por competencias no significa desentendernos de lo que pasa. Como gestores, tenemos la responsabilidad de garantizar que las acciones que se llevan a cabo respetan la Misión del club y avanzan hacia los objetivos marcados. Por este motivo, nuestra función es tener sistemas de control e ir dando feed-back para corregir posibles desviaciones. Para esto, marcaríamos unas reuniones periódicas de seguimiento en las que se pondrán en común los avances realizados y se decidirán los ajustes que sean necesarios. Además, se definirá un sistema de control para medir si las acciones que se están realizando nos permiten conseguir los objetivos marcados. En el ejemplo anterior, podríamos definir una reunión de seguimiento cada 15 días. También le pediríamos al responsable de sala de fitness que defina cuál es el mejor sistema para medir los avances que estamos realizando en su área (contar periódicamente los clientes activos, contar las bajas, medir la satisfacción, etc.).
Dale la recompensa que merece por su contribución:
La recompensa no tiene por qué ser siempre económica, aunque ésta es una opción muy válida en muchos casos. En otros, el simple reconocimiento de un trabajo bien hecho es una recompensa muy valorada por el personal. El ver que su aportación ha contribuido a mejorar el funcionamiento de la empresa y que este hecho está valorado por la dirección y por el resto de trabajadores, es un factor muy motivador. Obviamente, si a medida que la empresa mejora, se mejoran también las condiciones laborales y salariales de los trabajadores, mucho mejor. El salario está dentro de las condiciones laborales, pero no es el único elemento. El disponer de algún día libre como reconocimiento a un esfuerzo realizado, el tener mayor flexibilidad horaria, el poder asistir a un curso de formación o a un evento fuera de la empresa, el poder intervenir en más reuniones de dirección, son todos ellos elementos de reconocimiento y de motivación.
Este sistema puede parecer más laborioso a corto plazo que el sistema tradicional, ya que para muchos de nosotros es más fácil decir cómo se tienen que hacer las cosas que explicar lo que se quiere conseguir, apoyar, esperar y controlar todo el proceso. Sin embargo, a medio y largo plazo, este sistema hace que todas las personas evolucionen profesionalmente, cojan confianza y nuevas habilidades, y crea una organización mucho más potente en la que se aprovecha al máximo la capacidad intelectual de cada trabajador.
Este sistema respeta todas las necesidades vitales de las personas:
- Necesidad de aprender, de crecer y desarrollarse profesionalmente. Les permite ser creativos, asumir responsabilidades y superar retos.
- Necesidad de mejorar en la calidad de vida. Mediante un sistema de recompensas correcto, se avanza hacia un modelo de compensación más justo y hacia una mayor flexibilidad laboral que mejora la calidad de vida.
- Necesidad de sentirse valorado y apreciado. Este proceso puede potenciar un ambiente de respeto y de confianza que mejora la comunicación y las relaciones interpersonales.
- Necesidad de hacer una contribución y encontrar un significado a lo que hacemos. Si voy cada día a trabajar como un autómata, sin objetivos claros y sin saber cómo afecta a la empresa y a otras personas mi trabajo, es muy posible que dicho trabajo pierda todo sentido. Este sistema de delegar contribuye a dar sentido al trabajo.
En definitiva, la forma de interactuar, y especialmente la forma de delegar tiene un gran efecto en el clima laboral de la empresa y en el nivel de motivación del personal. Aquellas empresas que busquen la excelencia y que quieran conseguir mayores resultados tienen que respetar este modelo de necesidades globales de la persona, no solo en el sistema de delegar, sino también en muchos otros procesos de gestión.
Pablo López de Viñaspre
Gerente de Wellness & Sport Consulting (G.E.D.O.)
