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¿Qué características debe reunir un buen Gestor Deportivo? Autor: Pablo López de Viñaspre - 17/07/2008 - 11309 lecturas. Para visualizar la nota en tu sitio, copia este código e insértalo en tu página: <div style="padding:8px 5px 10px 5px;background-color:#fff;"> <div style="border-bottom:1px solid #ccc;padding-bottom:5px;margin-bottom:7px;"> <div style="font:normal 11px/14px arial, arial;color:#808080;margin-bottom:5px;"> Fuente: Gedo Formación </div> <div style="font:normal 18px/21px arial;color:#333;margin-bottom:7px;"> <a href="http://www.portalfitness.com/Nota.aspx?i=1900" target="_blank" title="Ir a la nota" style="text-decoration:none;color:#000080;"> ¿Qué características debe reunir un buen Gestor Deportivo? </a> </div> <div style="font:normal 13px/17px arial, arial;color:#333;margin-bottom:7px;"> <font size="5" face="Arial">Por este motivo, queremos destacar la importancia del liderazgo para cualquier persona que gestione equipos, y para ello nos apoyamos en la aportación de Warren Bennis, cuando establece las diferencias entre un gestor y un líder: “Los líderes son personas que hacen lo que es correcto; los gestores son personas que hacen las cosas correctamente”.</font> </div> </div> <div style="font:normal 11px/14px arial, arial;color:#808080;margin-bottom:5px;"> <div style="float:left;"> <a href="http://www.portalfitness.com" target="_blank"><b><font color="red">PortalFitness.com</font></b></a> | Marketing y Gestión | jueves, 17 de julio de 2008 </div> <div style="float:right;"> <span style="font:bold 11px/14px Comic Sans Ms;color:#000080;text-decoration:none;">> </span> <a href="http://www.portalfitness.com/Nota.aspx?i=1900" target="_blank" title="Ir a la nota" style="text-decoration:none;color:#000080;"> <b>Ir a la nota</b> </a> </div> <br clear="all" /> </div> </div> Cerrar Las instalaciones deportivas, al igual que cualquier otra empresa, buscan la mejora continuada para conseguir aumentar sus resultados tanto económicos como de posicionamiento e imagen. En este proceso, la figura del gerente tiene una importancia capital, ya que es el líder de todo el proyecto.   Por este motivo, queremos destacar la importancia del liderazgo para cualquier persona que gestione equipos, y para ello nos apoyamos en la aportación de Warren Bennis, cuando establece las diferencias entre un gestor y un líder: “Los líderes son personas que hacen lo que es correcto; los gestores son personas que hacen las cosas correctamente”.   Para “hacer lo que es correcto”, es necesario tener una buena gestión del tiempo y saber diferenciar entre aspectos que requieren nuestra atención y otros que no la requieren y que seguramente podemos delegar a otras personas. El siguiente cuadro muestra las 4 grandes áreas a las que dedicamos el tiempo:   CUADRANTE I URGENTES E IMPORTANTES Situaciones de crisis Problemas graves Proyectos urgentes       BOMBERO – PRODUCTIVIDAD   CUADRANTE II IMPORTANTES PERO NO URGENTES Análisis del mercado Análisis interno de la empresa Creación de nuevas relaciones/oportunidades Potenciar relaciones del equipo Planificación a medio/largo plazo CAPACIDAD DE PRODUCIR   CUADRANTE III URGENTES PERO NO IMPORTANTES Algunas reuniones Informes y burocracia Algunas llamadas de teléfono Algunas tareas inmediatas BOMBERO DESPISTADO   CUADRANTE IV NI URGENTES NI IMPORTANTES Jugar al solitario E-mails de broma Algunas llamadas de teléfono Pérdida de tiempo PÉRDIDA DE CONTROL   El Cuadrante I suele ocupar gran parte del tiempo de los responsables de las instalaciones deportivas. Dentro de este cuadrante estan todos aquellos problemas y situaciones de crisis que afectan directamente a clientes, personal o proveedores, que son importantes y requieren una rápida respuesta para que no se vea afectada la productividad a corto plazo. Es lo que entendemos por la “gestión del día a día” o “gestión a corto plazo”. Son tareas que deben realizarse, pero que seguramente se pueden delegar a otras personas para evitar que el equipo directivo tenga su tiempo bloqueado en ellas.   El Cuadrante II, por otro lado, corresponde a todas aquellas acciones que seguramente no tienen una repercusión inmediata sobre la productividad, pero que permiten crear nuevas oportunidades de negocio y potenciar la capacidad de producir de la organización. Es lo que entendemos por “gestión a medio/largo plazo”.   Dedicar tiempo a este Cuadrante II es muy importante, ya que, utilizando las palabras de Peter Drucker: “Las empresas más exitosas no se gestionan desde los problemas, sino desde las OPORTUNIDADES”.   Por descontado, es necesario reducir al máximo el tiempo dedicado a acciones de los Cuadrantes III y IV, ya que no aportan valor a la organización ni tienen un efecto positivo sobre la productividad inmediata o la capacidad de producir a medio plazo.   Para poder desarrollar correctamente las tareas del Cuadrante I y especialmente del Cuadrante II, es necesario potenciar una serie de habilidades directivas. Comentamos a continuación las más importantes: Conocimiento del Sector: estar al día de las tendencias y novedades del sector, tanto a nivel nacional como internacional. Conocimientos Técnicos: un directivo de una instalación deportiva debería tener ciertos conocimientos técnicos de aspectos vinculados a entrenamiento, salud, etc, así como conocimientos sobre aspectos vinculados a instalaciones: pavimentos, tratamiento de piscinas, equipamiento, etc. Dependiendo del cargo de la persona en la empresa, necesitará un mayor o menor nivel de conocimientos técnicos. Visión de Negocio: partiendo de los conocimientos que tiene del sector y de su propia instalación, deber ser capaz de definir claramente hacia dónde debería avanzar su empresa y dónde le gustaría que estuviera a corto, medio y largo plazo. Iniciativa, inquietud y proactividad: iniciativa para tomar decisiones, inquietud para buscar la mejora continuada y no estancarse. Proactividad para prever situaciones y actuar antes de que ocurran, evitando una gestión puramente “reactiva” ante las cosas que van pasando. Entusiasmo e ilusión: tiene que gustarle lo que hace y tiene que desarrollar una actitud que mantenga la ilusión por conseguir mayores logros y objetivos. Esta ilusión es el motor para desarrollar el resto de habilidades y mejorar. Capacidad de negociación: negociar buscando que las dos partes ganen (enfoque “ganar-ganar”), tanto con clientes, como con colaboradores, con proveedores y con otras empresas del sector. Liderazgo: ser una referencia para el resto de las personas y guiarles hacia un objetivo común. Jim Collins en su libro “Empresas que sobresalen” habla de que los buenos líderes representan una combinación entre humildad personal y voluntad profesional. Son ambiciosos, pero sobretodo para la compañía, no para ellos mismos. Muestran una gran modestia, son sencillos y humildes. Están decididos a hacer lo que sea necesario para que la compañía tenga éxito y sea una compañía magnífica. Atribuyen el éxito más a factores externos que a sí mismos, en cambio, cuando las cosas van mal, se culpan a sí mismos y asumen toda la responsabilidad. Compromiso y sentimiento de empresa: compromiso con el trabajo bien hecho y con los objetivos de la empresa. Ser conscientes de que representamos a la empresa en todo lo que hacemos. Dirección de proyectos y equipos: definición, potenciación, supervisión y redirección de proyectos y equipos de trabajo que desarrollan dichos proyectos. Potenciar que los proyectos se desarrollen a buen ritmo. Capacidad de delegar: delegar no es desentenderse de los problemas, es ceder responsabilidad a los colaboradores pero definiéndoles muy bien los objetivos a conseguir, los recursos de que disponen, el sistema de seguimiento y control y las compensaciones que obtendrán en función de los resultados. Honestidad: trato equitativo con todo el mundo, tanto colaboradores como clientes o proveedores y respeto a los valores y a las personas. Esta es una de las cualidades más admiradas en los líderes. Gestión del tiempo y la agenda: no estar todo el día apagando fuegos o en funciones innecesarias. Programar el tiempo que se dedica a reuniones y a otras funciones y buscar la máxima eficiencia. Formación y actualización: desarrollar las capacidades y habilidades personales mediante asistencia a cursos o a otros eventos de formación. El sector está evolucionando continuamente y nosotros debemos evolucionar como mínimo al mismo ritmo si queremos mantenernos competitivos como profesionales. Resistencia al estrés: conocer las propias limitaciones y saber relativizar las situaciones difíciles, evitando bloquearse en momentos de crisis. Implica también tener un buen equilibrio dentro y fuera del trabajo: aspectos laborales, personales, de relaciones, etc. Orientación al cliente: tener claro que la satisfacción del cliente es el aspecto clave en empresas de servicios. Para ello, hay que tener canales para escuchar la opinión del cliente y tenerla en cuenta en la toma de decisiones de la empresa. Red de relaciones: ser conocido y conocer a otros profesionales del sector con los que compartir experiencias o a los que acudir en caso de necesidad. Planificación y gestión de recursos: desarrollar planes de trabajo tanto a nivel personal como de empresa para optimizar la utilización de los recursos y evitar la improvisación. Orientación a resultados: medir periódicamente diversos indicadores de control de gestión que permitan orientar la empresa hacia la obtención de resultados en diversas áreas: económica, satisfacción de clientes y colaboradores, utilización de servicios, etc. En el siguiente cuadro mostramos un ejemplo del perfil de directivo de un centro deportivo (el 1 corresponde a un nivel muy bajo y el 10 a un nivel muy alto en esa característica). Adaptado de Luís M. Huete y Andrés Pérez. “Clienting: Marketing de servicios para rentabilizar la lealtad” Ed. Deusto 2003. Invitamos al lector a hacer un autoanálisis de sus habilidades directivas y generar su propio perfil, lo que le ayudará a identificar áreas de mejora personal y a seguir creciendo como profesional de la gestión deportiva. Fuente: Gedo Formación http://www.gedo-formacion.com

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