En momentos de crisis, la toma de decisiones estratégicas suele ser un verdadero dolor de cabeza para quienes tienen a su cargo la responsabilidad de conducir cualquier tipo de organización.
En efecto, más allá de los problemas que cada crisis trae consigo, hay un riesgo mayor: perder la coherencia entre las decisiones de corto plazo (impulsadas por necesidades de coyuntura) y las de largo plazo (de neto carácter estratégico).
Toda crisis nos presenta un nuevo conjunto de amenazas y oportunidades con las que tenemos que lidiar. Y, muchas veces, la tentación de aprovechar alguna de esas oportunidades (o el pánico que nos provocan esas amenazas) puede inducirnos a transitar caminos cuyo destino final bien podría ser muy diferente al que nos habíamos imaginado originalmente.
Por un lado, es cierto que la estrategia no es algo que esté tallado sobre piedra. Los planes pueden y deben ser revisados permanentemente en respuesta a las señales recibidas desde el entorno y a la evolución de los recursos y competencias de la propia firma. Pero esto no significa que inmediatamente debamos reformular nuestra estrategia ante cualquier cambio en dichas variables.
La clave (y la mayor dificultad) radica en saber diferenciar entre los cambios coyunturales y los permanentes.
La adaptación a los cambios en el medio ambiente
Uno de los atributos de las empresas que sobreviven a lo largo de los años es su capacidad para percibir los cambios de tipo permanente que se producen en el anillo exterior que conforma el macroambiente de negocios, constituido por factores políticos, sociales, económicos o tecnológicos.
Nuestras chances de éxito futuro dependen de nuestra capacidad para determinar si estos cambios serán de carácter definitivo o transitorio y de actuar en consecuencia.
Realizar esta distinción es, de por sí, difícil. Y la situación se agrava en muchos países de América Latina. En estos ambientes inestables, muchos directivos han perdido su "olfato" para percibir, interpretar y actuar frente a cambios de tipo permanente.
Para nosotros, todo es transitorio, toda crisis es pasajera, y no hay mal que dure cien años. Incluso, nos hemos vanagloriado de nuestra capacidad para sobrevivir en este salvaje sube y baja.
Pero esto es un mito. Más allá de los habituales vaivenes de las variables económicas, hay tendencias de largo plazo que nos afectan y para las cuales debemos estar preparados. Ignorarlas por estar demasiado ocupados por la coyuntura es una receta para el fracaso.
La agenda estratégica de la alta dirección
En una encuesta reciente que tuve la oportunidad de leer, se mencionaba el hecho de que la discusión de cuestiones estratégicas apenas ocupaba menos de una hora al mes en la agenda de los ejecutivos. La atención de cuestiones de cortísimo plazo o temas eminentemente operativos (y, hasta cierto punto, rutinarios) ocupaban la mayor parte de su tiempo.
Desde luego, siempre ha existido una permanente tensión entre el corto y el largo plazo. Muchos ejecutivos, si bien son conscientes de la importancia de la planificación y el pensamiento estratégico, confiesan que las urgencias del día a día les absorben todo su tiempo. Así, les resulta imposible atender cuestiones que vayan más allá de unos pocos meses hacia el futuro.
Pero esto no puede seguir así. Si observamos fuera de nuestras fronteras, encontraremos empresas y empresarios que hoy están trabajando con la mirada puesta en un horizonte que no se mide en meses sino en años (y hasta en décadas).
Si queremos sobrevivir y hacer negocios en el futuro, tenemos que pensar en modelos de negocios capaces de satisfacer necesidades y de solucionar problemas que nuestro análisis de escenarios nos indique que podrían existir de aquí a diez años.
Ahora bien, ¿tiene sentido pensar en el largo plazo cuando estamos en medio de un tembladeral en el que nos levantamos cada mañana deseando que nada haya cambiado y que ninguna nueva regulación se interponga en nuestro camino?
Es inevitable hacerlo. Si no somos capaces de enlazar el corto plazo con el largo plazo, probablemente nos encontraremos en un punto muy lejano de aquél que habíamos imaginado.
Y una buena forma de empezar consiste en asegurar que el equipo gerencial dedique algunas horas mensuales a pensar y decidir estratégicamente.
Asegurándonos de que, en todo momento, nuestras decisiones estén alineadas con la visión y la estrategia de la firma (y todo ello en armonía con el entorno y con las grandes tendencias que determinan su evolución) estaremos dando un primer paso hacia la sustentabilidad de nuestro negocio.
Jorge Fantin
Consultor especializado en Dinámica Estratégica y profesor de Estrategia en la Universidad de San Andrés. jafantin@estrategiayfinanzas.com
