Durante la década del 80, se sostenía que un buen CEO sólo debía ocuparse de crear valor para los accionistas de su empresa, aún cuando para ello otras partes interesadas tuvieran que sufrir las consecuencias.
Esa "filosofía" dio pie a un excesivo foco en el corto plazo y fue, a su vez, el sustento ideológico para una seguidilla de adquisiciones hostiles con el único propósito de un desmembramiento posterior que permitiera la obtención de altos retornos para los inversores, sin importar la no continuidad de las unidades productivas.
La conocida frase "un CEO es tan bueno como su último trimestre" es una clara demostración de esta forma de ver el mundo.
Pasaron los 80 y, ya bien entrados los noventa y con mayor énfasis en los comienzos del presente siglo, muchas voces se alzaron para afirmar que, en realidad, un buen CEO debía ser capaz de generar valor no sólo para los accionistas, sino también para todas las otras partes involucradas en el funcionamiento y desarrollo de la compañía, incluyendo a los empleados, los clientes, los proveedores, la comunidad y el medio ambiente.
Lamentablemente, esta prédica no ha tenido el éxito esperado y deseado. La presión ejercida por los analistas financieros, esa rara especie que opina sobre casi cualquier industria sin jamás haber trabajado en alguna, y la necesidad que sienten los gerentes de plebiscitar su gestión trimestre a trimestre en los mercados donde cotizan las acciones de sus compañías, contribuyeron a perpetuar una forma de trabajar poco saludable para los intereses de largo plazo de los accionistas.
En efecto, el excesivo foco en la rentabilidad de corto plazo, sin prestar atención al logro de los objetivos estratégicos, suele poner en riesgo la salud financiera y la continuidad de las empresas en el mediano y largo plazo.
Este enfoque no hace más que bajar las defensas del sistema inmunológico de la organización.
Y, empeorando aún más las cosas, cuando una empresa finalmente llega al punto de tener problemas financieros, generalmente recibe un "tratamiento" puramente financiero, cuando en realidad lo financiero es sólo un síntoma de algo más profundo. Así, al ocuparnos de los síntomas en lugar de hacerlo sobre las verdaderas causas no hacemos más que agravar el cuadro del paciente.
Si en lugar de recetar soluciones financieras ante la presencia de síntomas financieros, reenfocáramos nuestra búsqueda hacia las verdaderas causas del problema, llegaríamos a la conclusión de que las empresas más vulnerables son aquellas que no han sido capaces de mantener una mínima coherencia estratégica. Esto es lo que yo llamo tener, o no tener, "salud estratégica".
Una empresa con buena salud estratégica será más inmune a los efectos de cualquier crisis, con independencia de su origen y severidad, quedando menos expuesta a problemas con su salud financiera.
Pero, ¿cómo podemos diagnosticar el estado de salud estratégica de una empresa? En forma muy sintética puede decirse que una empresa con excelente salud estratégica es aquella donde:
1) La visión, y en particular sus valores y propósitos, han sido claramente expresados y comunicados.
2) La estrategia se encuentra alineada con la visión.
3) Los recursos y competencias están alineados con la estrategia.
4) Los objetivos que se han fijado para el corto, mediano y largo plazo son compatibles con la estrategia.
5) Los incentivos ofrecidos a sus empleados son coherentes con los objetivos corporativos.
6) El sistema de medición de performance es multidimensional y basado en un análisis sistémico de la organización.
En tiempos de pandemia, el mejor consejo es no desatender aquellas cuestiones que nos puedan ayudar a reforzar nuestro sistema inmunológico.
En el caso de las empresas y las crisis sistémicas (el equivalente económico de una epidemia), deberíamos trabajar todos los días con el propósito de apuntalar la salud estratégica de nuestras organizaciones.
Jorge Fantin
Profesor de grado y posgrado en la Universidad de San Andrés. Consultor de empresas. jafantin@estrategiayfinanzas.com
