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¿Qué puede hacer un centro independiente para mantenerse competitivo ante la nueva realidad del sector?
El sector del fitness está en estos momentos en un período de globalización y de gran actividad, con la apertura continuada de nuevos centros y con la compra y venta de cadenas con un gran número de instalaciones.
Debido a la mayor proliferación de centros, a los innovadores diseños y técnicas de construcción, a la constante evolución en la tecnología del equipamiento, a la variada oferta de servicios y a la profesionalización y especialización en la gestión de los centros, se ha modificado enormemente el entorno del sector y el resultado es que muchos pequeños y medianos empresarios están teniendo serias dificultades para mantener su competitividad y su cuota de mercado, viéndose desplazados en muchos casos por empresas y grupos empresariales más potentes.
Desde la vertiente de la demanda, también se están creando nuevas pautas de consumo y hábitos de compra, y se ha incrementado el grado de exigencia de calidad y servicio, lo que afecta tanto a la elección del centro como a la relación que se establece entre el cliente y la empresa durante la utilización de los servicios. Estos factores contribuyen también a aumentar el nivel de exigencia y la presión sobre centros independientes.
Ante esta nueva situación, que continuará acentuándose en los próximos años, el centro independiente tiene que empezar a reaccionar y, bajo nuestro punto de vista, concentrarse de manera contundente en los siguientes aspectos:
Diferenciación:
Cuando la competencia aumenta, es necesario crear elementos de diferenciación en la experiencia que ofrecemos a nuestros clientes. Esta diferencia la podemos crear a través de: diseño y ambiente del club, tipos de actividades y servicios, comunicación, procesos de atención al cliente, relación entre los socios, etc. Cuando todos los clubes ofrecen servicios muy similares, la ubicación (proximidad) y el precio se vuelven más importantes y pasan a ser prácticamente los únicos elementos que influyen en la decisión de compra de los potenciales clientes.
Posicionamiento y potencia de marca:
Las grandes cadenas tienen cada vez más notoriedad y sus marcas son más conocidas por la población, lo que genera al cliente la confianza de que recibirá un buen servicio y de que sus niveles de calidad son buenos. Además, estas cadenas están haciendo campañas de comunicación en las que dan valor a su marca y la dirigen hacia un tipo de público concreto y con un posicionamiento cada vez más definido. Al centro independiente le cuesta conseguir esta potencia de marca por varios motivos: menor capacidad económica y falta de personal cualificado y con conocimientos en marketing. Sin embargo, el centro independiente tiene la ventaja de que, al ser un único centro, su área de influencia es más limitada, por lo que puede generar un gran impacto en una zona muy concreta con un menor coste. Para esto es necesario definir muy bien el Área de Influencia y elegir correctamente tanto el mensaje como los canales de comunicación a utilizar.
Campañas de captación continuadas:
La demanda de usuarios de instalaciones deportivas sigue creciendo en nuestro país, lo que hace que las campañas de captación de socios tengan resultados bastante buenos en estos momentos. El centro independiente debería aprovechar este momento para diseñar un Plan de Captación de socios y realizar acciones en los períodos más adecuados del año. Estas acciones, si se diseñan correctamente pueden ayudar tanto a mejorar el posicionamiento de la marca como a captar nuevos socios.
Innovación:
la innovación afecta a todas las áreas del club, tanto a la política de cuotas, como a las promociones, la comunicación, la oferta de servicios, etc. Las grandes cadenas suelen tener estructuras más dimensionadas y con funciones más claramente definidas, lo que les permite tener gente pensando en cómo mejorar e innovar en estas áreas. El centro independiente tiene que hacer un esfuerzo por organizarse mejor, definiendo muy claramente las funciones de todo el personal. Además, tienen que trabajar en equipo para involucrar a todos los trabajadores en el proceso de mejora continuada. Esto se consigue a través de reuniones periódicas con el equipo y a través de un modelo de liderazgo muy abierto y participativo. Por otro lado, el equipo directivo de un centro independiente, ha de ser consciente de que cuenta con una estructura menor y, por lo tanto, gestionar mucho mejor su tiempo, de forma que tenga momentos en los que se puedan dedicar a pensar y desarrollar aspectos que den más potencia a la empresa, en lugar de estar “apagando fuegos” continuamente.
Personalización:
se suele decir que un centro independiente y especialmente si es de tamaño pequeño/medio, es mucho más personal que un gran centro o que una cadena. Sin embargo, en la realidad, esto no es del todo cierto, ya que la tecnología en la gestión de la información está permitiendo que cadenas y grandes clubes den un nivel de personalización muy elevado. Sí que suele ser cierto que en un centro independiente, la figura del Director en particular y del equipo directivo en general, está más cerca del cliente, el cual puede acceder a ellos de forma más directa. Este es un aspecto que debería reforzar el centro independiente mediante una política de “puertas abiertas” en los despachos y la presencia frecuente del equipo directivo en “el campo de batalla”, ya que esta proximidad está muy relacionada con el siguiente aspecto, la agilidad de respuesta.
Agilidad de respuesta:
La proximidad entre el equipo directivo y el cliente permite responder mucho más rápidamente a sus necesidades, lo que se traduce en una mayor satisfacción por parte del usuario. Las cadenas de centros suelen tener estructuras más burocratizadas, y en muchas ocasiones, las personas que toman las decisiones están a muchos kilómetros de distancia y desconocen la realidad de cada club en concreto. Además, sus decisiones se toman pensando en todos los clubes, y no exclusivamente en uno, por lo que muchas veces no son las mejores decisiones para cada club. El centro independiente tiene que aprovechar esta ventaja y mejorar sus sistemas de detección de errores y de necesidades de los clientes, al tiempo que agiliza los procesos de respuesta y corrección.
Todos estos aspectos que hemos comentado se apoyan principalmente en la capacidad de atraer y conservar a los mejores profesionales y en la capacidad de hacer funcionar el club con un menor coste y con un mayor margen de beneficio.
Atracción del Capital Intelectual:
Los buenos profesionales suelen sentirse más atraídos por trabajar en grandes empresas, y especialmente si son de ámbito internacional, ya que además del prestigio que eso les otorga, tienen más posibilidades de promocionarse dentro de la empresa y crecer profesionalmente. El centro independiente puede reducir algo esa desventaja mimando mucho a sus profesionales, creando un buen ambiente de trabajo, dándoles formación continuada, cediéndoles responsabilidad en la toma de decisiones, siendo flexible a sus necesidades, etc.
Economía de escalas:
este es otro de los aspectos críticos en los que las cadenas tienen ventaja con respecto al centro independiente, ya que al gestionar varios clubes, tienen una mayor capacidad de negociación con los proveedores, tanto de equipamiento como de cualquier otro servicio o producto. Además, muchos gastos de personal corresponden a la estructura central (dirección y coordinación), por lo que se dividen entre todos los clubes de la cadena. Algunas campañas de marketing y comunicación también son comunes a todos los clubes, por lo que el coste imputado a cada uno de ellos es muy inferior al que asume un centro independiente si quiere realizar la misma campaña.
En estos dos puntos, las grandes cadenas tienen una ventaja muy importante, y para equilibrar la balanza y poder competir en la nueva realidad del sector, el centro independiente sólo tiene una salida: la AGRUPACIÓN o UNIÓN de varios centros independientes.
En otros sectores más evolucionados, existen muchas experiencias y modelos de unión de empresas independientes para conseguir más fuerza y aumentar su competitividad. El objetivo de estas uniones es dotar a las pequeñas y medianas empresas del volumen necesario para poder competir en condiciones de igualdad con los grandes operadores. Al unirse varios centros independientes, comparten funciones de compra y negociación con los proveedores, marketing y publicidad, estrategia conjunta de mercado, servicios de formación y consultoría, modelos de gestión, soporte informático e incluso, la creación de una marca común que tenga fuerza y genere confianza en el consumidor.
El modelo de Central de Compras y Servicios (CCS) es uno de los más difundidos, y en España existen más de 440 CCS agrupadas en 37 sectores que representan más de 50.000 millones de euros de volumen de ventas totales y más de 35.000 puntos de venta. Los sectores de: alimentación, electrodomésticos, farmacia y ferretería representan el 54,2% de todas las CCS. Cuanto mayor es la madurez del sector, mayor es la presencia de CCS. En estos sectores existen incluso las Federaciones de centrales, que agrupan a varias CCS.
