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La pregunta hoy es clara y muy demandante.
“Estamos de acuerdo con el diagnóstico, hay crisis y todos estamos inmersos en ella”.
Las empresas pierden valor de un día para otro. Los mercados se reducen en porcentajes insólitos en volumen y tiempo.etc., etc. El diluvio está con nosotros. ¿Cómo hay que actuar? ¿Ya? ¿Ahora?
Esta pregunta resuena en cada reunión y en cada llamada telefónica.
Por lo tanto, y parafraseando al filósofoespañol Ortega y Gasset que en 1939 dijo “Argentinos a las cosas”…podemos decir: “EMPRESARIOS DE FAMILIA, ¡A LAS COSAS!”
Veamos el enfoque rápido y realista del tema.
Si el lector está ante esta realidad, y todos lo estamos, lo invito a poner en marcha un ANALISIS DE RIESGOS EMPRESARIO-FAMILIARES.
No se puede atacar todo al mismo tiempo. Nuestros recursos son escasos y en muchos casos, la situación no depende de uno mismo. El orden es un imperativo. La metodología también.
¿Qué hacer con ese ANÁLISIS DE RIESGOS? Hay que trabajar en equipo.
¿Quiénes? Los empresarios y quienes conforman su circuito íntimo de decisión.
También se debe incluir personas externas a la empresa, que puedan ayudar agregando un aporte técnico o metodológico al equipo.
Gente con experiencia y metodología ante el trabajo en crisis.
Gente que tenga la sabiduría de la vivencia y el resultado.
Ese grupo debiera reunirse lo antes posible. No debiera ser necesario trabajar más de unos pocos días. Las vacaciones pueden ser ideales para ganar tiempo.
Las etapas a cumplir son:
1. Definir las verdades de la situación actual, aceptadas como base, para no dar vueltas y perder el tiempo.
2. Definir los riesgos y su importancia relativa.
3. Definir qué hacer.
4. Hacerlo.
1. Definir las verdades de la situación actual, aceptadas como base.
Esto hay que hacerlo para no dar vueltas y perder el tiempo. El riesgo es un dato del negocio.
El temor a sobrevivir, tan presente en el comienzo de la empresa, debiera ser un tema constante en la carpeta del empresario de familia.
La realidad es que, a medida que pasa el tiempo, y con el viento a favor de la economía, algunos empresarios se insensibilizan. No hay piloto automático en el mundo de los negocios. Para ser exitoso, el negocio debe tomar riesgos: financieros, industriales, profesionales, políticos, de cumplimiento legal o regulatorio, del medio ambiente, reputacional y otros.
El riesgo es entonces ENDEMICO. Bienvenido sea que esté presente pues el es la contracara del derecho a ser rentables, a ganar dinero.
El riesgo es también INEVITABLE Y RELEVANTE, tanto para los nuevos negocios como para el desarrollo del crecimiento y la innovación en empresas en marcha.
No obstante, si el riesgo se transforma en mal manejado, incontrolado o sin fusibles de anticipación, ellos pueden poner a la empresa de familia ante una explosión del sueño original y originar enfrentamientos dolorosos entre los miembros de la familia empresaria.
¿Cómo pueden las familias empresarias evaluar cuál es el riesgo normal a correr, implícito en todo negocio, con algún riesgo específico que surge de improviso?
¿Cuál y cuándo un riesgo es bueno o malo?
¿Cuáles son los riesgos a considerar y cómo son de diferentes entre la empresa considerada y sus competidoras, proveedoras o cliente?
¿Cuáles son las estrategias apropiadas para enfrentar estos riesgos?
Hay que recordar que lo prioritario es el mantenimiento del patrimonio poseído.
¿Cómo deberán las familias empresarias educar a las próximas generaciones de dueños para evaluar y enfrentar con éxito los riesgos de los negocios, para preservar el patrimonio familiar y el lugar a ocupar en el mercado global?
¿Cuáles son las nuevas formas organizativas a poner en marcha para hacer frente a la crisis?
¿Quiénes son las personas a convocar para ayudar, sean internos o externos a la empresa? Pero, cuidado, este es un trabajo para gente con experiencia en crisis y no para hacer la experiencia en la crisis.
2. Definir los riesgos y su importancia relativa
Los riesgos pueden ser clasificados en:
- Riesgos empresario familiares.
- Riesgos familiar-empresarios.
Los riesgos empresario-familiares son aquellos que se están más habituados a enfrentar.
Fundamentalmente son internos.
- Calidad de la dirección, gestión, información y velocidad de puesta en marcha
Cuellos de botella o restricciones en:
- Personal
- Reservas financieras y acceso a fuentes de financiación
- Stocks de materias primas, procesos y productos terminados
- Estacionalidad de la provisión, producción y comercialización, tanto nacional como para exportación
- Definición de roles y ejercicio del poder del voto en las decisiones.
- Participación familiar en las decisiones.
- Definición de los límites entre empresa y familia.
- Continuación asegurada del ejercicio del poder y del manejo.
Por otra parte, los riesgos familiar-empresarios, deberán tomar en cuenta temas tales como:
- Confianza y solidez del vínculo familiar empresario.
- Necesidades financieras a cubrir como mínimo durante la época de la crisis. O, ¿cuál es el mínimo retiro indispensable?
- Capacitación de los miembros familiares, trabajen o no, en la situación que afecta o afectará a la empresa.
- Cuál es el nivel de realidad con la que la familia conoce a la empresa y sus problemas.
3. Definir qué hacer
De aquí en adelante todo será más simple.
El trabajo hecho en las etapas anteriores guiará todo lo que hay que hacer.
En general, los campos sobre los que se trabajará son:
Los operativos: comerciales, productivos, de proveedores, de clientes y mercados, financieros del ciclo interno y de las fuentes de aprovisionamiento, organizacionales, de personal y similares.
Los de información, control y seguimiento: no olvidemos que la subsistencia empresaria puede estar en juego.
Los que relacionan la familia con la empresa.
En especial la fluida comunicación, incluyendo la rendición de cuentas, el mantenerlos informados de la situación en cada momento. Este tema es CLAVE.
En un proceso de crisis el combustible imprescindible es el apoyo familiar, trabajen o no en la empresa. Y casi con seguridad, el más relevante es el de aquellos que no trabajan en la empresa. No nos olvidemos que, detrás del organigrama de la empresa, como si fuera una cara oculta, está el organigrama familiar. Allí reside el quantum del poder en las emergencias.
Finalmente, el tema de los seguros merece un capítulo aparte. Un correcto enfoque de aplicación de política aseguradora podrá ayudar a tranquilizar bordes o aspectos por demás conflictivos. No olvidemos que en épocas de emergencia empresaria, las leyes y normas formales siguen vigentes y, para algunos funcionarios, reforzadas, si fuera el caso.
4. Hacerlo
De nada servirá el trabajo previo sin ponerlo en marcha, en forma rigurosa y con convicción.
Recordemos que Noé no planeó solamente el Arca. La construyó, subió los animales y luchó con la llegada del Diluvio.
Con dificultades como las que enfrenta el Empresario de Familia, la velocidad y profundidad de SU reacción serán cruciales. Nuevamente, mucho de la solución depende del Empresario y su equipo.
Hay un proverbio oriental muy antiguo que dice: “Lo que no haces con tu mano, no lo hace ni tu hermano.”
El Dr. Carlos Kaplun es Presidente del CENTRO DE EMPRESAS DE FAMILIA. En caso de estar interesados en recibir información adicional sobre estos temas de EMPRESAS FAMILIARES, sugerimos comunicarse con él al teléfono (011) 4 794 6205 o por mail a ckaplun@ciudad.com.ar.
Foto: Gazzoonet
