En el mundo deportivo se dan diferentes tipos de proyectos que pueden ir desde la construcción de un nuevo complejo deportivo, la reestructuración de un servicio municipal de deportes hasta la organización de un evento deportivo. Aunque existen grandes diferencias entre estos proyectos, los tres coinciden en los requerimientos necesarios para ser entendidos como proyectos: se componen de un conjunto de tareas interrelacionadas con un principio y un final que tienen que hacer servir unos recursos para conseguir un objetivo.
A modo de ejemplo, nuestro objetivo será construir un centro de deportes de raqueta para el cual dispondremos de 3 millones de euros de recursos económicos y para el que tendremos que seguir una serie de fases: definición del proyecto arquitectónico, construcción del edificio, compra del material, contratación del personal, etc. Por lo tanto, cumple con los requerimientos citados anteriormente y se puede decir que se trata de un proyecto.
En este artículo presentamos las tres variables que delimitan los proyectos deportivos, es lo que se llama en la gestión de proyectos la triple restricción o el triángulo del proyecto. Las tres variables que delimitan un proyecto son:
Tiempo
Queremos organizar la maratón popular de nuestra ciudad, la fecha escogida para el acontecimiento es el 15 de marzo. Por lo tanto, se podría decir que esta es la fecha de entrega del proyecto y la restricción con la que tenemos que cumplir en cuanto al tiempo. No tendría ningún sentido acabar el proyecto tres días después de la fecha fijada para la maratón. Por este motivo, se tendrá que planificar el proyecto con el objetivo de que finalice en la fecha elegida.
Coste
Cuando hablamos de variable coste, ésta incluye las personas, el material, los equipamientos, etc. En la organización de una maratón necesitaremos personal, vallas para la calle, avituallamientos, ambulancias, etc. En función del coste asignado al proyecto, el mismo podrá tener unas características u otras. Se debe tener en cuenta que si no se hace una buena planificación del presupuesto del proyecto y de los posibles riesgos que pueden surgir durante la ejecución, definiendo medidas preventivas y correctivas, es muy posible que ante cualquier imprevisto el coste se incremente.
Alcance
El alcance del proyecto es la suma de todas las características que tiene que cumplir. Es muy importante definir bien el alcance del proyecto ya que condicionará el producto final. El alcance de la organización de una maratón popular puede incluir la gestión del personal voluntario, la búsqueda de patrocinadores, la gestión de trámites, la compra de avituallamientos, etc. Y no puede incluir otros aspectos tales como la limpieza de las calles una vez finalizada la maratón, las negociaciones con los medios de comunicación, etc.
Todos estos aspectos son susceptibles de estar incluidos y no incluidos en el alcance, la cuestión es tener claro cuales están incluidos ya que condicionarán el proyecto.
La importancia de la triple restricción en la gestión de proyectos
Wellbeing Fitness es un centro deportivo ubicado en una gran capital. Tras tres años de funcionamiento, las cifras presentadas en las últimas comisiones de dirección de la empresa han sido muy satisfactorias, con un incremento considerable en beneficios. Por este motivo se decidió emprender el proyecto de construcción de un nuevo centro en la ciudad. Para la apertura de este centro se destinó una partida de 5 millones de euros y la fecha fijada para la inauguración dejaba de margen 13 meses. A grosso modo, el alcance del proyecto incluiría desde el proyecto básico de arquitectura, pasando por la obra del centro, hasta su puesta en marcha.
Cuadro II. La triple restricción en el proyecto Wellbeing Fitness Cristaliza tus metas. Elabora un plan para conseguirlas.
"Fija una fecha límite. Entonces, con suprema confianza, lleva adelante tu proyecto" Paul J. Meyer.
El proyecto se inició, el despacho de arquitectura hizo el proyecto básico, después se aprobó el ejecutivo, se consiguieron los permisos de obra, se inició ésta, etc. Por lo tanto, todo parecía ir correctamente. Transcurridos nueve meses de proyecto aparece un problema: el proveedor de material con el que trabajaban presentó fallida y dejó de servir material a la obra. Este problema, en primera instancia, afectaba a la restricción de tiempo, ya que la obra se tuvo que parar por falta de suministros y se tuvo que buscar otro proveedor, hecho que ocasionó un retraso de un mes. En un primer momento no se vio la afectación de este incidente sobre las otras dos restricciones: alcance y coste. Por lo tanto, no se hizo el análisis de impacto que suponía el retraso de un mes en la inauguración del centro para incluir los cambios adecuados al proyecto para asegurar su éxito.
Una vez finalizado el proyecto, con tres meses de retraso por otras problemáticas que también surgieron, la dirección hizo un balance del impacto de las incidencias durante la fase de ejecución del proyecto. A nivel de coste, la inauguración fuera de plazo provocó la no generación de ingresos durante los tres meses de retraso, hecho que incidía fuertemente sobre el flujo de caja de la empresa y la previsión de pago del crédito hipotecario solicitado. Para la puesta en marcha del equipamiento, ciertos cargos entraron a trabajar antes de la inauguración, como es el caso de la dirección técnica, que durante tres meses estuvo apenas sin faena, por lo que este coste se hubiera podido ahorrar. En el caso de haber hecho un análisis de la afectación del incidente sobre la triple restricción, se hubiera podido preveer la problemática posterior e implementar medidas correctoras para salvaguardarla.
A modo de ejemplo, para poder inaugurar el centro en la fecha prevista se hubiera podido incrementar el número de personas trabajando en la obra para acelerar la fase de construcción o cambiar ciertos aspectos del abastecimiento que hacen más lenta la construcción del edificio, como los tipos de material.
Como se ha podido observar, cualquier cambio en una variable de la triple restricción puede afectar a las otras dos. Por este motivo, es muy importante analizar y preveer el impacto que puede tener cualquier cambio que se tenga que realizar sobre el proyecto.
Cuadro III. Variaciones en la triple restricción
Por pequeño que sea el cambio se tiene que tener en cuenta, ya que en función del proyecto a veces éste puede provocar un efecto dominó. Una buena definición y planificación previa del proyecto ayudará a gestionar la triple restricción.
La triple restricción y la negociación
Un aspecto importante ligado a la triple restricción es la negociación, proceso por el cual las partes interesadas llegan a un acuerdo. Como hemos visto, una afectación a un elemento de la triple restricción puede tener consecuencias importantes sobre los otros dos, traduciéndose en cambios a realizar en el proyecto: fecha de entrega, incremento de coste, disminución de la calidad del producto, etc. Estos cambios los tendrá que negociar la dirección del proyecto con el patrocinador (cliente) del mismo para intentar llegar a un acuerdo satisfactorio para ambas partes aunque no siempre es posible, es lo que se llama win to win. No todas las afectaciones a la triple restricción vienen dadas por imprevistos durante el proyecto, en ocasiones es el patrocinador del proyecto quien decide introducir cambios.
A modo de ejemplo, la etapa de una vuelta ciclista tenía que pasar por una ciudad y por motivos políticos se decide que ésta tiene que pasar por otra ciudad, hecho que hará que haya que negociar las condiciones de este cambio que implica alojamientos, señalización, cierre de carreteras, etc. En el momento de negociar habrá que tener en cuenta qué aspecto es el más importante para poder negociar los otros dos:
La fecha es lo más importante:introducir cambios en el alcance y revisar el presupuesto.
El proyecto tiene que completarse al 100%:negociar la fecha para conseguir el cumplimiento.
El presupuesto es inamovible:no se pueden tocar los recursos pero sí negociar cambios en el alcance.
Adaptación de un fragmento del libro Project Management Institut. Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos, 2004.
