Una organización deportiva, como muchas otras organizaciones de servicios, se caracteriza por ser intensiva en la gestión de personas. Este hecho normalmente obliga a sus máximos responsables a dedicar parte importante de su tiempo a la gestión de las personas de su organización.
Por otro lado, el sector deportivo, y de ocio en general, se encuentra inmerso en continuos cambios adaptándose a nuevas tendencias y demandas de una población cada vez más experimentada en la compra de servicios deportivos, y por lo tanto, más exigente. En este contexto, los responsables de la organización se encuentran con la necesidad de centrarse en la planificación operativa para la gestión del día a día, complementándola con la búsqueda de nuevas tendencias para integrarlas a la organización.
La estructura organizativa y los modelos de gestión se encuentran generalmente adaptados para hacer frente a los procesos cíclicos que se producen en una organización año tras año: preparación presupuestaria, planificación de las campañas comerciales para la captación de nuevos clientes, acciones de conservación y mantenimiento a realizar, etc.
Aun así, y dada esta gran velocidad en los cambios y tendencias que se producen en el deporte, las organizaciones no están preparadas para hacer frente a proyectos que garanticen analizar, implementar o evaluar los procesos de cambio necesarios en la organización.
El problema surge cuando se plantea trabajar una nueva campaña de fidelización de clientes, un análisis de las nuevas ofertas en actividades dirigidas existentes en el mercado, o la necesidad de definir una nueva manera de obtener información sobre nuestros clientes; en definitiva, actuaciones innovadoras y/o que exceden de la actividad cotidiana de la organización. La visión de transversalidad en las diferentes áreas del organigrama garantizaría a estas actuaciones una mayor riqueza y concreción a la hora de adaptarse a las necesidades de los clientes. Estos procesos de combinación de la gestión operativa (del día a día) de la organización y de nuevos proyectos, se producen de manera consciente o inconsciente en todas las organizaciones.
De cualquier manera, la estructura que podría reflejar la manera de hacer frente a estas necesidades en una organización podría responder a un gráfico como el de la Figura 1.
Cada área de la organización se encarga de llevar a cabo sus acciones operativas y, complementariamente, tiene asignados proyectos que tendrá que desarrollar durante el año. Tal y como muestran los proyectos señalados en color naranja, la realidad lleva a la necesidad de vincular proyectos de diferentes áreas para garantizar los objetivos planteados en los proyectos que superan la gestión operativa cíclica. ¿Qué conlleva una estructura de funcionamiento de estas características? Dualidad de esfuerzos e ineficiencia en la gestión de recursos. La estructura ha estado diseñada para el día a día y no para implantar proyectos de cambio. Por lo tanto, a la larga se acaban produciendo tensiones entre departamentos o confusiones respecto a la responsabilidad sobre la definición o implantación de un proyecto.
Se propone aquí una nueva manera de estructurarse para hacer frente a las necesidades de la gestión de una organización deportiva (ver Figura 2). El cambio propuesto supone un reestudio en profundidad de la estructura organizativa.
El primer paso será reorganizar las acciones del día a día en proyectos periódicos con carácter anual (por ejemplo: la preparación de un presupuesto o la implantación de una campaña comercial). Un grupo de proyectos periódicos que se llamarán procesos. Aquí la gestión de estos no se verá afectada más que a nivel de la estructura organizativa, ya que las tareas a realizar serán idénticas a las realizadas con la estructura anterior. Además, aparece la cartera de proyectos que será una serie, que a los efectos de la organización podrá ser liderada por una única unidad de gestión (por ejemplo: proyectos que tengan que ver con la detección de nuevas necesidades de los clientes de la organización, liderados por el departamento comercial).
Una vez identificada la nueva estructura para afrontar los proyectos periódicos y los nuevos, existentes en la organización, hará falta definir un hilo.
"El talento gana juegos, pero el trabajo en equipo y la inteligencia gana campeonatos" Michael Jordan.
Un tercero y último consistirá en la valoración del riesgo-recompensa de cada uno de los proyectos propuestos. De esta manera, construyendo una matriz (Figura 3) se valorarán los diferentes proyectos. Este análisis facilitará a la dirección, la idoneidad de los proyectos que se están considerando. Además de llegar a unas conclusiones ampliamente analizadas, el debate que se haya generado entre el equipo directivo será muy valioso para garantizar la implicación de todo el mundo y el convencimiento de la idoneidad de los proyectos.
Se genera así, la interacción entre los elementos básicos y estratégicos del negocio por un lado, y la propuesta de nuevos proyectos que se planteen para generar el cambio deseado por el otro. Por este motivo, se propone un esquema que contempla tres pasos bastante intuitivos:
Articular: describir los elementos básicos y estratégicos del negocio de manera que esto ayude a la identificación de proyectos. Estos elementos podrán surgir de la implantación de un proceso de planificación estratégica existente en la organización, o bien de actuaciones habituales y que se reproducen en la organización, conjuntamente con otros procesos que se deban implantar al surgir una necesidad concreta. Por ejemplo: generar un mayor consumo interno por parte de los actuales clientes; rebajar los gastos en suministros.
Equilibrar: una vez obtenido el listado de elementos, hará falta garantizar un equilibrio dentro del modelo de gestión que tenga la organización. Por este motivo, se recomienda clasificar el listado de elementos que se obtenga en las cuatro grandes áreas de indicadores que los autores Kaplan y Norton estructuran en el Cuadro de Mando Integral: financieros, clientes, procesos internos de la organización y aprendizaje y desarrollo (para mayor información del Cuadro de Mando Integral, ver números 3, 4 y 5 de itik genera). De acuerdo con los autores, el análisis del funcionamiento de la organización en base a estas cuatro áreas (llamadas también perspectivas), garantizará una visión global de la misma. Así pues, garantizando el equilibrio de los elementos identificados en las diferentes perspectivas se garantizará el equilibrio de proyectos.
Una vez realizado este primer análisis, hará falta reflexionar sobre las nuevas propuestas que se han identificado y que contribuyen a conseguir los objetivos estratégicos de la organización. Así, se tendrán que valorar las aportaciones que puedan hacer a estos objetivos. De la misma manera, hará falta revisar si hay algún objetivo estratégico planteado que no cuente con ninguna iniciativa o proyecto concreto que permita conseguirlo.
Puesta en marcha: finalmente, hará falta dotar de recursos a los nuevos proyectos. Todo el proyecto tendrá un nivel de riesgo y de rentabilidad asociados. El gestor tendrá que buscar siempre un nivel de riesgo controlado con la máxima rentabilidad. Es por este motivo que en un proyecto de nueva creación no se tendrá que asignar la totalidad de los recursos desde un inicio sino que hará falta prever, en función de la naturaleza del mismo, un proceso gradual de análisis y/o prueba piloto para ir avanzando en la dotación de recursos para su implementación.
De manera sintética y breve se ha intentado exponer un nuevo modelo para la gestión de una organización deportiva. De forma expresa, se ha planteado una situación acomodada a los modelos de gestión y estructuras organizativas actuales, con el objetivo de generar reflexión y presentar el escenario “ideal”. Aun así, la implantación de una gestión de este tipo requiere de una transición progresiva, que puede llevar varios años en su implantación hasta llegar a la situación aquí planteada. Sería posible también plantear un escenario mixto donde, manteniendo la estructura organizativa convencional, se creará una cartera de proyectos transversales a las diferentes áreas funcionales del organigrama, de manera que se garantice la incorporación periódica de nuevos proyectos. Una propuesta de este tipo se tendrá que entender como de transición, ya que si se creara una estructura de estas características de manera permanente, existiría el riesgo de duplicar tareas.
Figura III. Matriz de riesgo y recompensa
Adaptación de un fragmento del libro de P. Roberts.Guía de Gestión de Proyectos. 2008.
