Conseguir buenos resultados se convierte en uno de los principales objetivos de cualquier gestor, dado que prevalece la mentalidad de que la eficiencia es el único indicador para valorar el éxito en la gestión. El error de centrar toda la atención en la última fase de todo un proceso global como son los resultados (facturación de la instalación, número de altas en el último mes, número de servicios vendidos, etc.), hace que se olviden las diferentes fases de todo proceso, que han llevado a la consecución del mismo.
A continuación, se presenta una nueva tendencia en la gestión deportiva, pensar en la ejecución −o gestión− como un proceso de aprendizaje. Hay que analizar el medio por el cual se han conseguido los resultados, más que los propios resultados.
El modelo tradicional, una gestión centrada en la eficiencia
Wellbeing fitness es una de las cadenas de centros deportivos más presente dentro del mercado, contando con 8 centros. Uno de los rasgos característicos de esta organización es el servicio personalizado que ofrece a sus clientes: entrenamientos personales, clases individuales de pilates, etc. Factura una media de 300 horas de entrenamientos personales a la semana. No obstante, en los últimos meses la facturación se ha visto reducida considerablemente a la mitad de horas. Por lo tanto, la pregunta que se hace la dirección es: ¿cuál ha sido la causa de esta reducción de ingresos? Muchas pueden ser las posibles causas.
El problema radica en que los gestores han basado su gestión en la eficiencia, en conseguir buenos resultados, en el día a día de la instalación, sin tener en cuenta en ningún momento, el proceso por el cual se conseguían esos excelentes resultados. Si Wellbeing fitness hubiera aplicado un modelo de gestión, buscando el aprendizaje de las personas que trabajan en la organización más que en la eficiencia de los resultados hubiera podido descubrir qué ha fallado en el proceso, por qué los resultados no son los esperados.
Con un modelo basado en la eficiencia se hace difícil medir el rendimiento de los empleados, a no ser por indicadores cuantitativos como el número de horas de entrenamientos vendidas, número de asistentes a las actividades dirigidas, las nuevas altas de socios, etc. Actualmente, el rendimiento cada vez está más determinado por factores intangibles, que no pueden ser supervisados: habilidades interpersonales, reacciones ante situaciones adversas, capacidad de creación de valor entre otras.
Existen todavía hoy organizaciones que continúan pensando en la ejecución de forma tradicional, dando mayor importancia a los resultados que al proceso por el cual se han obtenido éstos. Esta mentalidad puede comportar errores como los que se citan a continuación.
- Mensajes erróneos que vienen desde la dirección:cuando las personas de la organización captan el mensaje de que la eficiencia, la rapidez y los resultados son lo más valorado para la dirección, éstos sintetizan la información que consideran más relevante –indicadores cuantitativos− al reunirse con el equipo de dirección. Por lo tanto, en las reuniones no se aportan ideas, preocupaciones o dudas, aunque éstas puedan ser de gran importancia. Cuando los trabajadores sienten que no pueden hablar sobre pequeños errores, la organización incrementa el riesgo de que puedan suceder otros, de mayor gravedad.
- Las personas no disponen de suficiente tiempo para aprender:un enfoque exclusivo en la eficiencia de la gestión, conduce a las organizaciones a no preocuparse ni participar en el aprendizaje de su personal, incluso en áreas donde éste es crítico para su éxito.
- Crece una lucha interna y poco saludable para la organización:para motivar a la gente para que sea eficiente dentro de la organización, a menudo éstas recompensan a las áreas o personas que han obtenido un mayor rendimiento. Esta filosofía puede hacer que las personas se vuelvan reticentes a compartir ideas y buenas prácticas con sus compañeros.
- Las organizaciones piensan que son las que lo hacen mejor en su sector:muy a menudo las organizaciones caen en el clásico error de que su éxito es producto única y exclusivamente de su sabiduría y “know-how”.
"Sólo hay un bien, el conocimiento, sólo hay un mal, la ignorancia" Sócrates.
Antes de implantar en una organización un modelo de gestión centrado en el aprendizaje, ésta debe cumplir con un importante requisito: promover un clima de seguridad psicológica. Las personas de la organización deberán tener la sensación de que pueden expresar con toda seguridad sus opiniones, inquietudes, dudas y aportes. Esto significa que no podrán ser penalizadas en caso de pedir ayuda o admitir un error.
¿La seguridad psicológica puede ser un obstáculo para el rendimiento?
Una conclusión errónea es pensar que un clima de seguridad psicológica puede traducirse en un descenso de la responsabilidad de los trabajadores. Es totalmente lo contrario: un elevado rendimiento requiere de una flexibilidad, franqueza e interdependencia que sólo pueden desarrollarse en un clima de seguridad psicológica. En este tipo de entornos es donde se hace posible que haya un feedback y se aborden temas “difíciles”, los que requieren de confianza y respeto. Tanto la dirección como los cargos intermedios son los encargados de crear un clima de confianza y seguridad.
El coordinador del área deportiva puede crear un clima de seguridad psicológica entre su equipo de técnicos deportivos de una manera muy sencilla: lo primero es reconocer la falta de respuestas delante de una pregunta dentro del grupo. Existe la teoría de que las dudas pueden ser vistas como una debilidad, pero de hecho son usualmente una manera inteligente y precisa de hacer una diagnosis de una situación compleja. Cuando un coordinador admite que no sabe hacer una cosa o ha cometido un error, anima a su equipo a hacer lo mismo. Cuando los trabajadores piensan que sus superiores quieren escuchar sus opiniones y valorar sus comentarios, éstos se muestran más abiertos.
Los cuatro pasos para implantar una gestión centrada en el aprendizaje
Las organizaciones que adoptan este modelo de gestión buscan aprender lo más rápido posible. Al contrario, su competencia seguramente busca realizar las tareas con la mayor eficiencia posible. El objetivo es identificar qué es lo que funciona y qué es lo que no; las personas han de absorber nuevos conocimientos a medida que trabajan, aunque signifique que a medio plazo sacrificarán la eficiencia para dar respuesta a los problemas nuevos que surjan.
Paso 1: Dotar al proceso de implantación de directrices claras
La mejor forma de conseguir diferentes objetivos en un entorno de cambios rápidos, comienza por buscar buenas prácticas recogidas por expertos, publicaciones e incluso por conocer en profundidad la competencia. El objetivo será facilitar el aprendizaje de nuestros trabajadores.
Paso 2: Dotar de instrumentos que faciliten la colaboración mientras se está trabajando
Hay que disponer de procesos formalmente establecidos y de instrumentos que faciliten el aporte por parte de nuestros trabajadores.
Paso 3: Recoger datos del proceso
La gestión centrada en la eficiencia se focaliza en datos sobre el rendimiento y capturan lo que ha pasado. La gestión centrada en el aprendizaje pone el énfasis en los datos sobre el proceso de ejecución y se describe cómo se han ejecutado las tareas para conseguir resultados: procesos de fidelización, seguimiento de clientes potenciales, gestión de quejas y sugerencias, etc.
Paso 4: Garantizar el flujo de información sobre los procesos
El objetivo de recolección de los datos del proceso es entender qué funciona bien y qué funciona mal, para prevenir que no se vuelvan a cometer los errores.
Habrá que hacer fluir la información que se obtenga para la organización.
Un sector que evoluciona tan rápidamente como el de la gestión deportiva, requiere procesos de gestión que sean capaces de identificar y actuar ante los cambios. La propuesta presentada en este escrito no comporta la creación de una cultura organizativa que incluya una menor exigencia en los resultados tal y como se puede observar en la anterior tabla. La implantación de este modelo de gestión comporta una actuación en el centro de la cultura de la organización.
Adaptación del artículo deAmy C. Edmondson “The Competitive Imperative of Learning”. Harvard Business Review, Julio-Agosto, 2008.
