Juan era el director de una instalación deportiva que contaba con 6.000 abonados y mejoraba trimestre a trimestre sus resultados operativos. La instalación pertenecía a una sociedad mediana que era propietaria de diez instalaciones más. Un día, el consejero delegado y uno de los propietarios de la sociedad citó a Juan a una reunión en la que había una persona que él no conocía y textualmente le dijo: “Juan hemos decidido vender la sociedad a una cadena multinacional. A partir de ahora formarás parte de una gran empresa presente en 12 países”. La persona desconocida, representante del equipo directivo de la multinacional, añadió: “Hemos evaluado en profundidad los resultados obtenidos por la instalación y consideramos que has realizado un buen trabajo. No obstante, quisiera pedirte que nos presentes en una semana un plan de reajuste, dado que quisiéramos hacer la sociedad más eficiente en su explotación económica, especialmente en lo que respecta al volumen de gastos operativos.
De forma más o menos consciente, los gestores confían en unos instrumentos para ejercer el liderazgo dentro del equipo de personas que tienen a su cargo. Estos instrumentos o métodos son utilizados a medida que se adquiere experiencia y conocimiento. Aún así, a veces se producen situaciones en las que este liderazgo queda en entredicho debido a las alteraciones de las condiciones del entorno. La conclusión a la que se llega es que, a pesar de la complejidad y velocidad del mundo en el que vivimos, existe un cierto nivel de predecibilidad y orden en el entorno. Cuando esto falla, los instrumentos de gestión pueden también fallar. Los elementos útiles para ejercer el liderazgo en un entorno determinado pueden no ser aptos para otras situaciones.
¿Se pueden identificar diferentes tipos de entorno? Si es así, ¿cómo hay que actuar en cada uno de ellos?
Un buen líder será capaz de analizar las situaciones y actuar en función del entorno en el que se encuentra. Veamos a continuación los diferentes entornos en los que nos podemos encontrar al gestionar un equipamiento deportivo.
Entornos simples
El mundo de las verdades conocidas
En un entorno simple las relaciones causa-efecto son evidentes y fáciles de identificar. Por este motivo, situaciones que se producen en un entorno de estas características podrían ser fácilmente delegables a personas con un menor nivel de responsabilidad dentro de la organización. Si ponemos como ejemplo el sistema de gestión de las quejas y sugerencias en una instalación deportiva, éste se puede estandarizar en un manual de procedimientos y las mismas personas de la recepción podrían ser las encargadas de gestionarlas. El peligro existente en estas situaciones es que la delegación se convierta en una falta de comunicación hacia el equipo directivo de la instalación, con la consecuente problemática de percepción equivocada por parte de las personas que toman las decisiones sobre el funcionamiento de la instalación.
Entornos complicados
El mundo de las incertidumbres conocidas
En este entorno las relaciones causa-efecto son claras pero no tan evidentes como en el caso anterior. Un mismo problema podrá contar con varias soluciones. Aquí, el gestor, más que buscar la “mejor práctica” −como sucedía en el caso anterior− tendrá que buscar una “buena práctica”, que le garantice ser eficiente entre el tiempo transcurrido y la decisión tomada. La gestión de una situación de este tipo no es fácil y a menudo requiere de conocimiento y experiencia. Es por este motivo que los gestores (líderes) comparten la solución con expertos ante problemáticas que se producen en este entorno. Un ejemplo de una situación que se podría incluir dentro de esta opción para el gestor de una instalación deportiva privada seria la inminente apertura de un complejo deportivo municipal, ya que éste, hasta el momento había gestionado en una situación de monopolio, dentro del área de influencia de la instalación.
Entornos complejos
El mundo de las incertidumbres conocidas
Juan, en la situación descrita al inicio de este artículo y en su condición de máximo responsable de la instalación, se enfrenta a una situación característica de un entorno complejo. El proceso de incorporación a la nueva cadena de centros, así como los cambios a nivel organizativo y de cultura organizativa que será “invitado” a llevar a cabo, pondrán a prueba su capacidad de gestión y su liderazgo delante del grupo de personas que gestionan la instalación. Veamos cuáles son los elementos que caracterizan un entorno complejo.
-
Existe un gran número de elementos que interactúan.
-
Las interacciones no son lineales. Pequeños cambios pueden producir consecuencias desproporcionadas.
-
El entorno, además de ser complejo, es dinámico.
-
La situación global es más que la suma de sus partes.
-
La complejidad del entorno tiene una historia, y el pasado está integrado en el presente, los elementos evolucionan interactuando entre ellos y la evolución es irreversible.
De un mal líder los seguidores dicen: "era un mal líder". De un buen líder los seguidores dicen: "era un buen líder". De un mejor líder los seguidores dicen: "lo hemos hecho nosotros" Confusio.
En este contexto, se hace difícil prever las consecuencias de las decisiones a emprender y, por tanto, son fundamentales el método y los instrumentos a utilizar para gestionar situaciones de este tipo. A continuación, se proponen una serie de iniciativas para la gestión en un entorno complejo.
1. Fomentar la comunicación entre personas de la organización
Entornos complejos requieren de la comunicación y participación de las personas implicadas más que en cualquier otro entorno.
Entornos caóticos
El mundo de lo imprevisible
En un entorno de estas características, buscar la solución correcta resultaría un pérdida de tiempo. Se hace imposible identificar las relaciones causa-efecto ya que el cambio es constante e imprevisible. Por suerte, situaciones de este tipo no son muy frecuentes en el mundo de la gestión deportiva. Aun así, ante de la identificación correcta de un entorno caótico hay que actuar para restablecer el orden. Primero hará falta tapar la herida abierta para que deje de sangrar y, posteriormente habrá que trabajar para intentar convertir el entorno hacia una situación compleja.
2. Crear barreras
Habrá elementos o aspectos que no podrán ser negociados. Habrá que aceptarlos tal y como vienen. Una vez que estas barreras hayan sido instauradas y aceptadas, el sistema pasará a ser más autogestionable.
3. Abrirse a opiniones contrarias y a la diversidad. Las soluciones a las problemáticas son fáciles de encontrar
Una mentalidad abierta que permita profundizar hacia propuestas que inicialmente puedan parecer inviables, permitirá generar un entorno más creativo y visualizar las situaciones desde ópticas diferenciadas, abriéndose a la posibilidad de analizar propuestas o soluciones que de otra manera no serían tomadas en cuenta.
4. Gestionar directamente y evaluar constantemente las condiciones iniciales en los cambios propuestos
Dada la dificultad para prever los resultados, se hace necesaria la participación y actuación, por parte de los líderes de la organización, en caso de emergencia o resultados no previstos.
El liderazgo en cualquier entorno
Un buen liderazgo requiere de una mentalidad abierta hacia el cambio a nivel individual. Los gestores más adaptables a diferentes situaciones, no sólo sabrán identificar el entorno en el que se encuentran, sino que también tendrán que ser capaces de cambiar su comportamiento hacia las personas que trabajan en la organización para atender los matices de los diferentes entornos y las condiciones de trabajo entre ellos. Existen buenos gestores, capaces de liderar proyectos y situaciones en uno u otro entorno, pero pocos dedican esfuerzos para preparar a la organización para afrontar situaciones en diferentes entornos. Una mentalidad abierta y líneas de comunicación fluidas entre las personas implicadas en el funcionamiento de una organización, serán fundamentales para afrontar los cambios en un sector cada vez más competitivo. Sólo si existen estos elementos se podrá contar con una organización ágil, que se adapte constantemente y con facilidad a los cambios del entorno.
Adaptación del artículo de DJ. Snowden y ME. Boone “A Leader’s Framework for decision making”, Harvard Business Review, Nov. 2007.
