En el último artículo de la trilogía dedicada al Cuadro de Mando Integral, intentaremos escenificar mediante un caso ficticio, la utilidad de este interesante instrumento de gestión.
Después de la refrescante ducha que seguía al disputado partido de pádel, el Sr. Martínez −máximo accionista de la cadena “Fitness&Wellness (F&W)”− le comentó a Miguel: “espero que hagas la integración de los nuevos clubes a la compañía tan bien como juegas a pádel”. Miguel se incorporaba como flamante nuevo Director General de la compañía y tenía el primer reto de integrar los tres clubes de tenis que, con problemas de supervivencia, habían sucumbido a la generosa oferta de gestión integral de F&W, durante un período largo de tiempo que permitiría renovar y actualizar las instalaciones. Ésta era la única salida para garantizar su viabilidad económica. F&W contaba con 15 centros repartidos por todo el estado que, sumados a los 3 clubes de tenis, suponían un total de 18 centros a gestionar. Los 18 centros implicaban la gestión de 7.528 personas y un nivel de facturación aproximado de 39 millones de euros.
La formación y experiencia de Miguel daban cuenta de su capacidad para hacer frente a las nuevas responsabilidades, por lo que inmediatamente se concentró en conocer la organización a la vez que focalizaba sus esfuerzos en integrar los tres clubes de tenis en la estructura de funcionamiento de la compañía. Organizó diversas reuniones, por áreas y por diferentes niveles de responsabilidad entre las personas que trabajaban en los tres clubes de reciente adquisición y el resto de centros ya en funcionamiento. No le sorprendieron las diferencias existentes entre los clubes de tenis y F&W en relación a aspectos tales como el modelo de gestión, los objetivos a medio plazo o la cultura organizativa. La sorpresa vino al notar que los máximos representantes de los 15 centros existentes en la compañía, desconocían qué pretendía conseguir a medio plazo F&W, hacia dónde quería dirigir sus esfuerzos. La planificación y las decisiones operativas en los diferentes centros, se llevaban a cabo de acuerdo con las necesidades a corto plazo y sin tener en cuenta la planificación de los servicios centrales. En otras palabras, los centros funcionaban independientemente de si F&W tenía previsto seguir creciendo o bien mejorar la rentabilidad de los centros existentes, si quería potenciar la presencia de la marca o bien mantener políticas comerciales independientes para cada centro.
Detectadas estas contradicciones, Miguel prefirió esperar para confirmar sus impresiones iniciales e incrementó su presencia y el diálogo con los gestores de cada uno de los centros F&W. Al cabo de tres meses de estar en la organización, la gestión de Miguel había ayudado en gran medida, a actualizar los procedimientos en los tres clubes recientemente adquiridos haciéndolos más eficientes e incrementando la satisfacción de sus socios. Al mismo tiempo, vio cómo se generaban importantes resistencias en algunos de los centros más antiguos de la compañía, donde experimentados directores de centro estaban acostumbrados a “hacer las cosas a su manera”.
Ante de esta situación y después de explicar sus impresiones a la propiedad, Miguel decidió organizar reuniones que durarían toda la jornada, se tratarían aspectos vinculados a cada uno de los centros durante la mañana, y se trabajaría para ir definiendo en equipo, una estrategia clara y concisa para la compañía durante la tarde.
Eran las 18.30 horas del quinto martes de reunión. La discusión sobre los aspectos operativos había ido ganando terreno en cada reunión a tal punto que, en ese momento estaba prevista la finalización de la sesión y aún no se había iniciado la discusión en términos estratégicos. Miguel, desconcertado, decidió finalizar la sesión argumentando motivos personales para posponer la fecha de la siguiente reunión y, agradeciendo la participación de todos, los despidió hasta la puerta central de la F&W. No estaba consiguiendo los frutos esperados de esas reuniones. En el apartado de aspectos operativos se hacían patentes las grandes diferencias en los modelos de gestión de cada centro, y de una sesión supuestamente de carácter más informativo, se había pasado a discusiones sobre qué era lo mejor a hacer delante de una situación concreta. Además, las apasionadas discusiones no permitían avanzar y restaban espacio al apartado de estrategia que era de mayor interés para Miguel. Pensando en qué era lo que había fallado, muchos motivos venían a su cabeza: falta de cultura de trabajo en equipo, poca formación en aspectos más estratégicos que forzaban a dejarlo en un aspecto secundario, falta de liderazgo por su parte.
A pesar de pensar que a la raíz del problema se sumaban un cúmulo de elementos, decidió buscar un instrumento que conyugara la operativa con la estrategia de forma, que permitiera conseguir el objetivo final de garantizar que las decisiones operativas que se tomaban en cada centro respondieran a la estrategia corporativa de F&W. Miguel había escuchado sobre un instrumento que era muy útil para integrar la planificación estratégica y la operativa: el Cuadro de Mando Integral.
Se tomó unas semanas para profundizar en sus virtudes y contenidos y decidió implantarlo en la F&W. El primer paso a seguir era llevar a cabo un diagnóstico de la organización, al mismo tiempo que hacía falta explicar en qué consistía el CMI a las personas que se implicarían en la implantación del mismo. Por este motivo, la siguiente reunión con los gestores de cada centro, y para su gran sorpresa, consistió en una lectura de artículos e información sobre qué era un Cuadro de Mando. Posteriormente, y previo trabajo realizado desde la sede central, se prosiguió a concensuar un diagnóstico sobre la situación actual de la compañía.
La implantación del CMI se había convertido en un elemento prioritario para F&W y, a pesar de que se quería la máxima complicidad de los directores en cada unidad de negocio, Miguel era conciente de que la construcción de éste suponía un trabajo añadido al “día a día” de los diferentes centros. Por este motivo, se plantearon fases de tiempo suficientemente amplias para evitar generar resistencias entre los directores.
Transcurridos los dos primeros meses de sesiones en equipo, se contaba con un diagnóstico concensuado y ordenado en las cuatro perspectivas que determina la metodología del CMI. En aquel momento, se hizo la presentación a la compañía del diagnóstico con una primera propuesta de objetivos e indicadores estratégicos a desarrollar con el CMI. Tras el cuarto mes de trabajo se presentaba un primer borrador del CMI general para F&W. La construcción del CMI corporativa había avanzado bastante y como Miguel había intuido, se estaba aprendiendo rápidamente a trabajar en equipo y a generar un clima de confianza entre los cargos directivos de la compañía. Realizado el esfuerzo inicial, ahora hacía falta avanzar en la construcción de un CMI −mucho más simple− para cada unidad de negocio, para cada centro. En esta etapa, Miguel se retiró del liderazgo del proyecto y dejó que fuera cada uno de los directores de centro quien trabajara con las personas de la instalación para “construir” su propio CMI que debería tomar como base al corporativo.
A las 12.30 horas de un miércoles se iniciaba la presentación del CMI corporativo y de los centros a la propiedad de F&W. Habían sido siete meses de esfuerzos para la realización de un proyecto que había ayudado a estrechar los lazos entre los cargos de responsabilidad de la compañía y, por tanto, se iniciaba el camino hacia una evolución positiva de la cultura de la organización. Haría falta implementar las propuestas realizadas, intentando mejorar en algunos centros y manteniendo en otros, los resultados operativos que se habían logrado hasta el momento. A pesar de todo, se podía percibir la mezcla de satisfacción por el trabajo bien hecho y de nerviosismo en la cara de los directores de los respectivos centros, ante la primera presentación formal.
Una nueva manera de “hacer las cosas” se estaba instalando en F&W: por un lado, liderazgo, comunicación y participación en propuestas estratégicas de la compañía, en personas que hasta el momento no habían participado nunca en ese tipo de proyectos; por otro lado, la sensación por parte de los directores de los centros y de las personas en los servicios centrales de que había líneas estratégicas concretas que ayudaban a la planificación operativa y a decidir el camino a escoger ante un problema operativo concreto.
Adaptación de artículos de RS. Kaplan y DP. Norton, inventores y consultores del Cuadro de Mando Integral. 
