Tal y como ha ocurrido durante los últimos años en buena parte de los sectores de consumo, la aparición de grandes superficies, macroempresas y centros comerciales han forzado la desaparición de una buena parte del pequeño comercio y en el caso de los gimnasios, más tarde o más temprano, hemos acabado viendo un proceso prácticamente idéntico. Sin embargo, las estadísticas dicen que el % de personas que asisten a instalaciones deportivas o de actividad física sigue siendo muy pequeño y con unas posibilidades de crecimiento enorme, lo que multiplica las posibilidades de supervivencia. Observando factores de éxito en negocios familiares de otros gremios y los errores más comunes que incluso han llevado a más de un cierre en los denominados “gimnasios de barrio” hemos desarrollado esta “guía de supervivencia” para
ayudarte a seguir adelante.
Básicamente deberíamos dejar de competir en los mismos segmentos de mercado y con los mismos objetivos que estos mastodontes del fitness y comenzar a hablar de las grandes instalaciones como “nocompetencia”, buscando unos mercados diferentes y un servicio que no entre en una copia del ofrecido por éste (aunque ello no quiere decir que podamos adaptar ideas puntuales, programas o fórmulas de macro-gimnasios), dado que en la mayoría de casos tendremos las de perder. Vamos a revisar algunas líneas de actuación para diferenciar al máximo nuestro gimnasio y buscar motivaciones para la llegada de nuevos clientes o la fidelización del mismo.
¿Está nuestro gimnasio orientado realmente a las necesidades de nuestro cliente potencial?
Uno de los temas que vamos a tener que comentar repetidamente en este texto es la necesidad que tiene la pequeña instalación de evolucionar y no vivir “anclados en el pasado”. El sector del fitness ha pasado en unos años de tener un concepto elitista (fundamentado en atletas, artistas marciales, danza, étc) a uno mucho más global, en el que todo el mundo no sólo puede, sino que incluso debe acudir.
Si la base de nuestra instalación consiste en alguno de los factores antiguos que hemos comentado anteriormente y no ofrece una especialización o atractivo especial que haga que clientes y potenciales socios acudan expresamente por ello (un deportista de prestigio como entrenador, una escuela de un arte marcial exclusiva en la provincia, bailarines reconocidos...), lo cual por otro lado también puede suponer un motor para la supervivencia, veremos como año tras año el número de clientes sigue descendiendo.
Antes de llegar a bajar la barrera, deberíamos abrir nuestras miras y cambiar el concepto del mismo, observando primero las necesidades del cliente potencial, por ejemplo, en un radio de acción propio de la barriada, comprobar el producto ofrecido por la competencia, buscar algo dentro del segmento de las necesidades y que no esté ocupado por las otras instalaciones y hacer de ello nuestro fortín.
Son muchas las instalaciones (en caso del pequeño negocio prácticamente la mayoría) que incluso nunca han realizado algún tipo de estudio de los consumidores que acuden a su empresa. Podemos tener una idea aproximada de sus valores, pero no conocemos realmente por qué llegan a nuestra instalación, porque siguen en ella o incluso por qué la dejan.
En muchas ocasiones, problemas de horario (una instalación que cierra los Sábados), falta de ventilación adecuada en verano, poca potencia en el agua caliente de las duchas y otros problemas sobre los que el propietario no le da aparentemente importancia o incluso no repara en ellos hace que las bajas se cuenten por decenas. Por ejemplo: Un gimnasio que en el mes de Mayo comienza a dar muestras de mala ventilación o mucho calor (con el típico comentario del dueño al estilo “esto es un gimnasio y se viene a sudar, ¿no?), esto hará que varios clientes decidan dejarla durante 3-4 meses en lugar de 1 (por vacaciones) o que prueben alguna instalación cercana. Si ésta cumple con las expectativas del cliente, cada año la primera irá perdiendo clientes para toda la temporada por lo que aparentemente pueda ser un problema puntual y (para el propietario) común en todas las instalaciones.
También incluso podemos invitar a algún conocido, amigo o familiar de cierta confianza que acuda a otra instalación del mismo tipo (todos hemos tenido familiares que, por ejemplo, por vivir lejos de nuestro gimnasio deben acudir a otro) a que venga un par de días a entrenar a nuestro centro y luego comparar con él los servicios del lugar donde acude normalmente a entrenar que ha echado en falta.
- Identificar el cliente potencial que puede o quiere acudir a un gimnasio de barrio y no a la gran instalación.
- Estudiar las características del mismo y adaptar productos y precios al mercado potencial, dando prioridad a los segmentos que nos serán más rentables y fáciles de fidelizar.
- Con los clientes ya existentes debemos ir estudiando realmente qué les motiva a continuar en la instalación y por qué la dejan, mediante entrevistas o, de una manera que pueda resultar menos agresiva, con cuestionarios del tipo “ayúdanos a mejorar la instalación”.
- También podemos aprovechar a amigos y familiares que acudan a otras instalaciones para que nos aporten ideas a sumar a las nuestras.
Formularios de valoración y sugerencias:
Desarrollando el punto anterior debemos reparar especial atención en la búsqueda de información de los clientes mediante los típicos “formularios de valoración” o “sugerencias” gestionado correctamente para conseguir ideas precisas.
Los mismos pueden ser realizados tanto de forma anónima (lo más habitual) como personalizada, aunque de esta manera es probable que una buena parte de la clientela no se atreva a realizar algún tipo de crítica, en ocasiones necesaria.
El mismo puede ir orientado a temas concretos de la instalación (por ejemplo, el plan de actividades colectivas de la misma) o a una valoración general del centro, con las preguntas más básicas sobre la calidad del mismo, como limpieza, accesos, disponibilidad horaria, étc.
En ambos casos se recomienda seguir el siguiente orden en las preguntas:
1) Introducción: explicar el porqué del cuestionario, para beneficio del centro, agradecer la participación, comentar que será breve...
2) Preguntas fáciles y agradables, para generar confianza (frecuencia de uso, acceso, actividades...)
3) Preguntas importantes cerradas. Una pregunta cerrada es aquella que da pie a una respuesta concreta, del tipo sí/no, bien/mal.
4) Preguntas abiertas: lo mejor, lo peor, lo que cambiaría. En este caso la respuesta abierta hace referencia a la posibilidad de que el cliente exprese su opinión o desarrolle la respuesta.
5) Preguntas personales (anónimas): datos que no se saben de los socios. Aunque no interese el nombre personal del cliente sí nos puede servir de ayuda conocer las características para establecer distintos campos por edad, sexo, étc.
6) Sugerencias y observaciones.
- Los cuestionarios, preferentemente anónimos nos darán información concreta y desde el punto de vista del cliente.
- Podemos orientarlos hacia la opinión general respecto al centro así como a cuestiones concretas sobre las que creamos que pueda existir la necesidad de cambio.
Gimnasios pequeños que intentan mantener el ritmo de las grandes instalaciones. También hemos comprobado como la pequeña instalación que ve cómo un gran centro aparece en su zona decide intentar mantener el ritmo que marque éste, fracasando en la mayoría de los casos.
En primer lugar, las cifras de inversión de estas macroinstalaciones, que habitualmente pertenecen a cadenas de gimnasios o a empresarios con una gran capacidad económica son plenamente inalcanzables para el pequeño negocio, incluso permitiéndose pérdidas astronómicas durante los primeros meses o incluso años de funcionamiento. El pequeño centro, creado básicamente como forma de autoempleo para el empresario (normalmente a la vez trabajador), quiere seguir el ritmo de su nueva “no-competencia” realizando unas inversiones que probablemente nunca pueda llegar a amortizar o haciendo una bajada de precios que hace necesario incrementar el número de socios a cifras para las que la instalación no está
preparada.
Por ejemplo, la inclusión de dos máquinas de ejercicio cardiovascular de calidad profesional (por ejemplo, cintas de correr) más en una instalación pueden suponer un gasto de hasta 10-12.000 euros, cantidad por la que se podría crear un estudio de Pilates prácticamente completo (fitball, aros, roller, chiballs, bandas elásticas, colchonetas e incluso alguna máquina como un reformer) que podría, manejado de forma acertada, satisfacer todos los gastos del centro.
- Analizar realmente las posibilidades que nos puede dar un cambio de precios o una inversión elevada y, sobre todo, ver si pueden ser rentables de forma factible.
- Buscar inversiones bajas que puedan atraer a un número de clientes no mayor, sino más rentable.
Buscar una identidad propia como pequeña instalación.
Las campañas de marketing y publicidadefectivas triunfan porque son capaces de transmitir positivamente los valores e imagen de la marca. Dadas
las circunstancias de doble crisis (económica general y de una aparente saturación del sector) no podemos permitirnos el lujo de errar en una campaña promocional a la escala que sea, por lo que en primer lugar debemos buscar los valores por los que consideramos que la potencial clientela va a acudir a nuestra instalación (trato personalizado, confianza, proximidad, servicio, comodidad...) y, una vez comprobados y
analizados, basar nuestra imagen de empresa en los mismos para comunicarlos de una mayor y mejor forma posible.
- En ocasiones las pequeñas instalaciones copian logos, marcas o publicidades de grandes empresas que poco tienen que ver con su oferta de servicios.
- Debemos buscar en primer lugar los valores o puntos fuertes que podemos ofrecer a nuestro cliente y a partir de ahí estructurar las campañas publicitarias y de imagen en base a los mismos.
Algunas instalaciones dan la espalda a productos que pueden multiplicar los beneficios por cliente.
En ocasiones vemos como algunos propietarios de instalaciones desechan la oferta de entrenamientos personales o de venta de suplementos porque creen que no se adaptan a las características de su centro por cuestiones del tipo “esto no va a funcionar aquí” o “no es algo natural”. Uno de los errores más habituales en las instalaciones es la búsqueda de aumentar los ingresos sólo por la vía de aumento del número de clientes y no porque estos gasten más en la instalación.
En este caso podríamos diferenciar entre un “incremento horizontal” (aumentando el número de abonados) o un “incremento vertical” (consiguiendo que el mismo número de clientes gasten más en la instalación). Un incremento vertical bien gestionado, con servicios que realmente sean apreciados por el cliente es mucho más rentable que el horizontal.
Pongamos un ejemplo: Un cliente que contrate un servicio de entrenamiento personal en una pequeña instalación puede realizar un gasto de 250€ mensuales (sin dar números exagerados), con 8 clientes de entrenamiento personal obtendríamos unos ingresos brutos de 2.000€, con un gasto mínimo. ¿Cuántos clientes necesitamos para conseguir 2.000€ en cuotas mensuales? ¿Cuál de las dos vías de ingreso es
claramente más rentable?
- 1 cliente de entrenamiento personal ofrece unos ingresos brutos entre 5 y 10 veces mayores que un cliente “abonado” de cuota normal y todavía más rentabilidad.
- Es más rentable conseguir que el cliente ya “fidelizado” gaste más en una instalación gracias a nuevos servicios que ofertemos que seguir buscando más clientes.
- La pequeña instalación puede buscar servicios “a medida” del cliente que puedan maximizar su rentabilidad.
La pequeña instalación no da a conocer su producto.
Normalmente hemos relacionado las campañas publicitarias con inversiones millonarias. Actualmente, las nuevas posibilidades que ofrecen los servicios web (de los que hablaremos a continuación) o la imprenta digital hace que por incluso menos de 500€ podamos planificar un buzoneo con miles de folletos (suficientes para cubrir, por ejemplo, todo el barrio), hacer intercambios publicitarios con otras empresas de la zona con un “target” (cliente potencial) similar o aparecer en publicaciones locales o específicas, fuera de los grandes diarios o revistas pero con un público mucho más concreto y cercano a nuestro servicio, por lo tanto, más rentable.
Realizar en un mes estratégico (Febrero, Septiembre-Octubre) un mailing de 1.000 cartas o de 2.500 folletos publicitarios con una imagen lo suficientemente atractiva ¿no va a aportar esos 10 clientes más durante un mes que cubra los gastos de la campaña?
Además, debemos contar con la creación de la denominada “publicidad 2.0” gracias al éxito de redes sociales o a la publicidad creada por Google “AdSense”. AdSense consiste en campañas de publicidad de alta rentabilidad donde el proveedor introduce la cantidad que desea gastar, las preferencias de búsqueda y redacta su propio anuncio. Cuando cualquier usuario realiza una búsqueda en google con términos coincidentes a los que hemos introducido (por ejemplo: Gimnasios en Llucmajor (Mallorca), Adsense publicitará nuestro anuncio por encima de la búsqueda propia de Google que enlazará directamente a la página web de la instalación. En este caso, sólo pagaremos por click recibido y además, estos no caerán al
azar, sino en búsquedas directas con los productos que vendemos.
- Actualmente una campaña de mailing o buzoneo bien orientada en el radio de acción de la instalación no va a suponer (siempre que esté bien gestionado) un gasto mayor a los 500-600 euros.
- Existen actualmente medios como revistas especializadas o prensa local (pueblos) que ofrecen publicidad a un coste mucho menor que las grandes ediciones y a un cliente objetivo mucho más próximo.
- Podemos utilizar campañas como “adsense” donde sólo pagaremos por visita que acceda a nuestra página web tras haber realizado una búsqueda temática en Google.
Ejemplo de búsqueda en Google. Los anuncios adsense aparecen destacados como “enlaces patrocinados”.
Creación de página web. Desde un macroportal con animaciones exclusivas en flash, contenidos de vídeo profesional y servicio gestionado (por varios miles de euros) hasta blogs ofrecidos por servidoresespecíficos (con coste cero) el abánico de posibilidades de creación de páginas web es de cada día másamplio y asequible incluso para particulares.
Aunque podemos encontrar servicios realmente económicos (o incluso gratuitos), el cáliz más serio de la página web necesaria para la instalación hace bastante recomendable el gastar un pequeño importe en conseguir unas plantillas y herramientas más exclusivas y profesionales y no limitarse al blogging o de los foros php (aunque también pueden incluirse como parte de la misma).
En este caso podemos buscar entre los servicios profesionales de creación web los que incluyan, además de un diseño personalizado adaptado a la imagen propia de la instalación, una serie de herramientas de gestión y marketing como pueden ser formularios de consulta para posibles clientes, creación de galerías de fotos para eventos internos, servicios interactivos de horarios de la instalación, perfiles de los técnicos y la posibilidad de actualizar regularmente de manera sencilla incluso por un administrador de web que pertenezca a la plantilla del gimnasio.
- · Por precios inferiores a 1.000 euros podemos encontrar servicios completamente profesionales para la realización, no sólo de la imagen de la página web, sino del hosting, dominio y una serie de herramientas que nos servirán para promocionar y gestionar el centro.
- La página web servirá tanto para la captación de nuevos clientes como para establecer un vínculo más personal entre clientes e instalación, además de ofrecer información directa, actualizada y accesible para los abonados desde su propia casa (un cambio de horario, nuevas actividades...).
Gestión de redes sociales.
Aproximadamente desde el 2007-08 hemos ido viviendo una explosión o moda de las distintas redes sociales a partir de herramientas más antiguas como los foros o el msn messenger, donde los usuarios se mandaban mensajes de forma inmediata y directa a modo de “chat”. A partir de redes más primitivas como “myspace” han ido apareciendo otras con un concepto más amplio (twenti, twitter o, sobre todo, facebook) en las que los usuarios comparten fotografías, foros, se mandan mensajes públicos o privados unos a otros o incluso forman grupos y clubs de fans.
En este caso, podemos aprovechar estas redes sociales para establecer un vínculo entre usuarios e instalación de una forma más directa, personal e informal que la de la página web, creando un usuario bajo el nombre del gimnasio que agregue a los clientes como amigos, un grupo de la instalación que anuncie las actividades extraordinarias o novedades del centro o incluso una página para “seguidores” del mismo facilitando la comunicación a (lo mejor de todo) un coste de inversión cero.
Facebook cuenta con millones de usuarios en España entre los que lógicamente encontraremos a buena parte de nuestra clientela.
- Aprender a manejarnos bien en las redes sociales nos permitirá establecer un vínculo personal y amistoso con nuestros clientes, más cálido que el de las páginas oficiales, obteniendo una potentísima arma de fidelización.
- En ocasiones, un mensaje o anuncio por red social llega de forma más rápida y segura a un cliente que una carta, folleto o incluso e-mail.
- Aunque no debe desbancar a las páginas web comerciales (que darán una imagen profesional para los potenciales clientes que todavía no asisten a nuestra instalación), las redes sociales se convierten en una herramienta de marketing a coste cero para la instalación.
Socialización del cliente:
Hablando de redes sociales, podemos aplicar la base del éxito de las mismas a nuestra propia instalación. La necesidad del ser humano por comunicarse y formar parte de grupos (conocida como la teoría de la tribalización) combinada por la evolución propia de la sociedad, basada en
el trabajo con ordenadores, las centralitas con contestadores automáticos, pasar los fines de semana y horas de ocio en solitario delante del televisor o del ordenador, ha hecho que las personas busquen cubrir las necesidades comentadas mediante portales como los anteriormente citados, tanto por hablar con alguien durante una larga jornada de oficina casi en solitario o simplemente, por cotillear lo que hizo el vecino el pasado fin de semana.
Nuestra instalación tiene un número relativamente reducido de socios (tal vez un par de centenares y en ocasiones ni eso), pudiendo llamar a los clientes por su nombre e incluso conociendo detalles personales de ellos, con relativa facilidad para la organización de cenas, salidas, excursiones y otro tipo de actividades extra con el que posiblemente obtengamos dos descubrimientos: La falta de vida social por parte de un buen porcentaje de nuestra clientela y, por otra parte, lo útil que puede resultar que el cliente asocie experiencias positivas (diversión, cenas, conocer a un novi@ en la instalación) con nuestro centro y lo tome como algo propio siendo un motivo más para permanecer en la misma.
Dentro de este apartado tampoco debemos renunciar a la realización de eventos especiales de forma periódica (cenas, masterclasses, concursos...) adecuados tanto al tamaño como a las características del centro. Probablemente no podamos realizar una gran maratón de clases colectivas exclusivamente con clientes de nuestra instalación pero sí podamos realizar algún especial en horario de sábado tarde dentro del mismo gimnasio con clases especiales y alguna cena posterior en un restaurante cercano.
- Realizar periódicamente actividades diferentes a las propias del gimnasio (cenas, excursiones...) facilita la socialización de los clientes, haciendo que se conozcan entre ellos y estableciendo un vínculo más fuerte entre instalación y socios.
- La asociación de experiencias positivas del abonado con el gimnasio favorecerá la fidelización de este.
- El tener un número reducido de socios comparado con las grandes instalaciones no es motivo para renunciar a la realización de pequeños eventos.
Aprovechar las herramientas propias de la instalación para introducir estrategias de marketing y fidelización.
Tenemos claro que nuestro gimnasio tiene un capital limitado y es probable que no nos podamos permitir una cantidad elevada en, por ejemplo, un estudio de mercado creado por una asesoría laboral. En este caso debemos optar por acudir a una serie de herramientas propias y que en ocasiones desconocemos: Nuestra base de dato.
En la actualidad la práctica mayoría de instalaciones poseen programas informáticos tanto de acceso de clientes como de control de cuotas y pagos que ofrecen, entre otras aplicaciones, una base de datos con todos los abonados registrados desde la instalación del programa en el centro. Esta nos puede servir para la creación de cartas personalizadas o generales para los antiguos socios que ya no acuden al centro ofertando los nuevos servicios, horarios o cambios.
Por otra parte, podemos realizar nuestros pequeños estudios de mercado sin coste alguno realizando cuestionarios de opinión con los socios que acuden actualmente al centro, solicitándoles opinión sobre temas de interés para el propio abonado y que servirán para mejorar y ampliar el servicio ofertado, haciéndolo más eficiente y rentable.
Estos cuestionarios no deben basarse exclusivamente en solicitar la opinión al cliente sobre los servicios que ya prestamos sino para que éste exprese las carencias del centro o, por ejemplo, para conocer cuáles son los productos que actualmente no ofrecemos y que le resulten interesantes (y, en consecuencia, pagaría por ello). Servicios de nutricionista, masajes, fisioterapia, toallas, nuevos horarios o actividades
son sólo ejemplos de productos que quedan descartados en pequeñas instalaciones por no ser considerados o no buscarles una fórmula de rentabilidad, que podemos analizar a continuación.
- Las aplicaciones informáticas de gestión que utilizamos para el control de accesos ofrecen muchas herramientas de ventas y marketing que en la mayoría de casos los propietarios ni han reparado en su existencia.
- La inclusión de manera acertada de formularios de valoración y servicios nos puede dar muchos datos sobre las necesidades de nuestro mercado potencial con el coste de unas simples fotocopias.
Inclusión de servicios relacionados con la actividad física.
Las grandes instalaciones viene ofreciendo una serie de servicios orientados a la estética y salud física (depilaciones, estilismo, masajistas,
fisioterapia) que difícilmente podemos ofrecer dentro de nuestro pequeño gimnasio tanto por falta de infraestructura y espacio como por el mero hecho de que nuestro número de clientes no va a permitir pagar un sueldo para una peluquera o un masajista, sin embargo, podemos adaptar este tipo de servicio en dos vías diferentes que sí nos pueden resultar interesantes:
- Pactar con empresas externas servicios dentro de la instalación en horas convenidas estableciendo porcentajes o comisión por ventas. En este caso podemos incluir los masajes deportivos, los servicios de osteopatía y fisioterapia, un gabinete de medicina deportiva o nutricionista.
- Establecer vínculos y acuerdos profesionales con empresas de la zona ofertando descuentos mutuos. Es una estrategia de promoción conocida como win-to-win en la que ambas empresas se benefician, tal y como hemos hablando anteriormente, de mercados potenciales o “targets” similares y/o compatibles. Podemos establecer descuentos y ofertas con peluquerías vecinas o tratamientos de belleza y estética en nuestra instalación a cambio de ofertar, por ejemplo, nuestros servicios de entrenamiento personal en dichos centros.
Establecer un servicio de masajes, por ejemplo, una tarde a la semana, resultará interesante para clientes y empresarios (tanto de la propia instalación como para los masajistas que están buscando clientela).
Formar parte de la vida activa y pública del barrio/pueblo:
Dado que tenemos un radio de acción actualmente más limitado que tiempo atrás debemos identificarnos con nuestro barrio o pueblo
colaborando con las fiestas de verano con distintas actividades, desarrollando algún tipo de programa promocional en las escuelas, ofreciendo descuentos en los establecimientos de la zona o formando parte de la asociación de vecinos.
Por otro lado, en su página web, Valerie Foldvary nos recomienda la búsqueda de negocios en nuestra zona que trabajen con segmentos de la población similares o comunes para realizar acciones de marketing conjuntas en el ya comentado proceso de “win-to-win”.
- La pequeña instalación ha pasado a un marco mucho más local por lo que le resultará muy positivo participar en las actividades propias de la zona, no pudiendo vivir de espaldas a la actividad del barrio o pueblo.
- Resultará altamente productivo (sobre todo por su coste mínimo) establecer acciones de marketing comunes con los negocios o empresas de la zona que trabajen segmentos similares o compatibles de la población.
Facilitar al cliente el acceso a la instalación:
Uno de los errores más habituales y sobre el que debemos hacer un especial esfuerzo es en la atención al cliente dentro de la recepción. No son pocas las ocasiones en las que he ido a pedir información a una instalación pequeña, donde el propietario es el recepcionista y el instructor a la vez o incluso lo encontramos entrenando cuando tiene que estar en recepción.
Todavía un caso más flagrante es el propietario de la pequeña instalación que sale por la mañana a hacer una serie de recados (como ir al banco) y deja al cargo del gimnasio a algún cliente de confianza, aunque lógicamente no está a la altura para atender a los potenciales clientes.
Por otra parte, un buen enfoque de esta atención al público puede convertirse en un arma a favor para el “espartano” que intenta mantener a flote la empresa: El cliente va a ser atendido directamente por una persona (y no por los pesados y fríos contestadores automáticos que tan poco agradan) que incluso puede ser el propietario de la misma con una autoridad para toma de decisiones mucho mayor que cualquier recepcionista que normalmente se limita a cumplir unos protocolos demasiado mecanizados.
Fidelización vs. Retención:
Las principales diferencias entre los grandes complejos deportivos y las pequeñas instalaciones pueden (y deben) convertirse en armas a favor de las segundas siempre y cuando seamos hábiles a la hora de gestionarlas. Una de ellas es la facilidad para aumentar el grado de fidelización (la duración y regularidad del cliente en una instalación) frente a nuestra “no-competencia”, que en muchas ocasiones basa la duración de sus socios en estrategias de retención (manteniéndolos activos en contra de su voluntad).
En la actualidad las campañas más repetidas por las grandes empresas (ya ni hablamos cuando nos referimos a la recién llegada moda de los gimnasios “low-cost”) son las de un precio muy reducido, inviable para una instalación de nuestro tipo, pero con unas cláusulas de letra pequeña bastante menos vistosas: Un contrato que obliga al cliente a pagar esa cuota durante un periodo prolongado de tiempo asista o no al mismo.
Está claro que estos gimnasios “low-cost”, pertenecientes normalmente a cadenas europeas que cuentan con docenas de instalaciones tienen más que estudiada la jugada y saben aproximadamente, mediante los respectivos estudios de mercado, cuántos meses va a acudir realmente el cliente medio a la instalación. Si el mismo firma un contrato de 12-24 meses (los más habituales), es bastante probable que, de promedio, no acuda más que un 35-50% de los mismos por diversos temas: Vacaciones, enfermedades, lesiones, viajes de trabajo, falta de motivación al cabo de varias semanas de entrenamiento o simplemente porque tienen que acudir en coche a la instalación, lo que hace que el beneficio de la oferta ya no sea tal.
La mayoría de pequeños centros conservan la opción del pago en efectivo o con tarjeta de crédito/débito a principio de mes y la posibilidad de no pagar cuota (ni de mensualidad ni de retención de matrícula) los meses que no asisten al gimnasio. Sin embargo, prácticamente ninguno de ellos juega con esa baza a la hora de promocionar su instalación en competencia con otras. ¿Por qué no abrir una campaña del tipo “Paga sólo por los meses que vienes” cuando realmente ya estamos ofreciendo ese servicio?
- La pequeña instalación ofrece una serie de ventajas respecto al gran centro que en ocasiones hasta el mismo propietario desconoce y, por supuesto, no ha reparado en explotar.
- El desechar las estrategias de retención de clientes también puede servir como publicidad del centro.
- El propietario-empresario-gestor de los gimnasios “de barrio” debería establecer una serie de valores que motivan a los usuarios a permanecer en los mismos para basar en ellos sus campañas.
Trabajar las horas de menor asistencia a la instalación:
Resulta muy habitual oír a los gestores de las pequeñas instalaciones comentar que su gimnasio funciona bien durante una franja de unas 3 horas por la tarde (habitualmente entre las 18 y las 21 horas) y que el resto del día les resulta imposible rentabilizar.
En este caso, normalmente sólo piensan en llenar el centro de la misma forma durante todo el día (entrenamiento con máquinas y clases colectivas) y no buscan otras opciones o planes “b” que, aún siendo menos rentables que tener una sesión de ciclo con 20 personas o la sala de musculación llena, sí pueden funcionar en las franjas horarias más débiles.
Las acciones de más éxito residen en buscar actividades para la tercera edad o amas de casa a media mañana (dejando por ejemplo una sesión más convencional a primera hora para poner estas nuevas actividades en las últimas horas de la franja matinal), trabajar con colegios o actividades infantiles a primera hora de la tarde (por ejemplo, entre las 15 y las 17 horas, turno habitual de salida en colegios e institutos) incluso compatibilizando actividades para niños y padres/madres, como poner una sesión infantil en una sala y una para adultos en otra, o precios especiales en esa franja para la sala de fitness quién venga a acompañar a sus hijos.
En cuanto a actividades colectivas ofertadas en horas de mañana y mediodía, si bien es cierto que en muchas ocasiones no van a funcionar, si hemos detectado en muchas instalaciones una falta de “valentía” a la hora de ofertar algunas franjas horarias. En este caso lo más habitual que encontramos es ver como a una franja tipo mediodía o primera hora de la mañana (entre las 7 y las 8.30, por ejemplo) se publicitan tímidamente 2-3 sesiones semanales. Si el cliente sólo tiene esta franja horaria para asistir, por motivos normalmente laborales y familiares, y sólo encuentra dos opciones, lo más normal es que acabe por no acudir al centro. Imagínemos que por cualquier motivo no ha podido acudir a una de las 2-3 sesiones o
que simplemente el formato de clase no le gusta, lógicamente dejará la instalación al ver que en un mes sólo ha asistido a 5-6 clases, por lo que no le merece la pena.
Por tanto, apostaremos por opciones algo más valientes (pasar de 3 a 5 días por semana puede suponer un gasto añadido de tan sólo 120-150 euros al mes, cuota equivalente a no más de 3 socios) como poner sesiones diarias en esa franja y, por supuesto, promocionando las mismas. También existen un segmento de la población del barrio o pueblo que no asiste al gimnasio porque en las horas convencionales (típicamente de tarde) debe cuidar de sus hijos, trabajar o realizar otra actividad.
- Conseguir 20-25 socios más en horas de menor afluencia va a favorecer la amortización de la instalación y en ocasiones incluso su supervivencia.
- Las horas consideradas como flojas van a ofrecer oportunidades al gestor para probar actividades o enfocar la instalación a un “target” que en otras horas sería menos rentable o simplemente no acudiría al gimnasio.
- En ocasiones, una apuesta fuerte por una franja horaria teóricamente débil nos puede dar más de una agradable sorpresa.
Acertar en la observación de la competencia y la “no-competencia”:
La aparición de un gran centro, polideportivo o cadena que pueda entrar en nuestro mercado directo hace que nos obsesionemos en el producto de este (las clases que ofrece, los monitores que posee, su horario, precios...) entrando de nuevo en una batalla que, tal y como hemos comentado ya en un par de ocasiones, realmente no es la nuestra, (si bien es cierto que siempre alguna idea podemos adaptar).
Esta obsesión hace que olvidemos que la clave de nuestro éxito se basa, una vez más, en la diferenciación del producto o servicio a ofrecer y perdamos demasiado tiempo vigilando la oferta de una instalación con la que, realmente, no podemos competir directamente.
Nuestra propuesta se basa en dedicar ese tiempo a observar modelos de instalaciones en otras zonas o poblaciones de características similares a las nuestras (tipo de centro, número de habitantes, poder adquisitivo) que tengan cierto éxito (en la situación actual tal vez la supervivencia ya se pueda considerar como tal) y ver cuáles de estas iniciativas son aplicables al gimnasio que gestionamos.
- Es habitual ver como distintos gestores quieren entrar en competencia con instalaciones infinítamente más poderosas que las suyas.
- Una instalación pequeña debe imitar prioritariamente modelos de éxito de otros centros de características similares y no de las grandes cadenas.
En los pequeños negocios, el mayor patrimonio de una empresa es su personal:
Factor que en ocasiones no tenemos en cuenta dado que este patrimonio no es tangible (no es como un mueble o una máquina que viene etiquetado con su precio exacto).
Si bien nuestra opinión es que dos monitores de calidad no van a llenar una instalación de 3.000 socios, si es probable que con su trabajo y atención puedan aportar, a lo largo del día, 25-30 clientes más que aporten esos euros de diferencia entre trabajar para pagar los gastos del gimnasio u obtener algún pequeño beneficio con la empresa. Aquí buena parte de nuestro éxito se basará en acertar escogiendo a nuestro propio personal y en este caso partimos con la ventaja de que es mucho más fácil encontrar a 2 buenos profesionales para una pequeña instalación que 30 para un gran centro.
El principal temor en esta ocasión reside en la supuesta facilidad con la que una gran instalación puede hacerle una oferta personalizada a nuestro técnico, llevándose profesional y clientela de golpe, aunque tal vez nos llevaríamos una sorpresa de lo relativamente mal que pagan algunas grandes instalaciones a sus empleados, su obligación de trabajar festivos o fines de semana o lo poco considerados que están por los directores que trabajan con un gran número de personal. Volviendo al caso de las inversiones publicitarias, en ocasiones somos demasiado reacios a “aflojar” o arriesgar un par de cientos de euros que no suponen más de 4-5 clientes más al mes. Incluso, son varios los especialistas en el campo de la gestión que abogan por la importancia de la “fidelización del personal” como una herramienta para fidelizar al cliente.
- El capital humano es el más importante dentro de los pequeños centros.
- Una buena oferta a un buen técnico puede resultar, bien enfocada, mucho más fácil de amortizar delo que pensamos.
- No tenemos realmente la necesidad de montar un equipo muy amplio, sino dar simplemente con un par de profesionales con cierta dedicación a su trabajo.
- Podemos buscar opciones para fidelizar también al trabajador, como establecer un plan de incentivospor el número de clientes conseguidos en un tramo del año, abonarles un % de sus gastos de formación o simplemente valorando las capacidades del trabajador dentro y fuera de la empresa.
Búsqueda de nuevas oportunidades:
La pequeña instalación necesita buscar periódicamente nuevas tendencias y opciones que nos da un mercado, el del fitness-wellness, muy cambiante. En este caso, la estructura sencilla (no tenemos exceso de directivos o socios que puedan no estar de acuerdo con una
decisión) hace que podamos agilizar las decisiones y hacer de forma rápida los cambios necesarios. Los ejemplos antes comentados del entrenamiento personalizado o el Pilates suelo en grupos reducidos han aparecido como opciones para sacar adelante centros que no tenían ninguna posibilidad de subsistencia con las clases y servicios que actualmente ofertan grandes instalaciones o incluso polideportivos públicos.
Aquí nos volveremos a topar con el potencial problema que también hemos comentado antes: Tener unos propietarios o gestores que vivan anclados en el pasado y no vean viabilidad a la introducción de nuevas disciplinas, actividades o servicios.
En este caso, la instalación deberá qué servicios ha introducido en los últimos 3-4 años y cuáles han surgido en el mercado en un periodo similar o algo más amplio. Además, vamos a hablar de “servicios” y no única y exclusivamente de actividades. Recordemos que las instalaciones han aumentado los ingresos “verticales” con servicios como los de cafetería-bar, toallas, dietas o fisioterapia. Además, seremos conscientes de que algunas de estas iniciativas van a fracasar por el motivo que sea, pero ello no debe ser freno para seguir intentando nuevos proyectos.
Podemos abrir las vías de la imaginación e incluso atreverse por apuestas innovadoras o que puedan resultar revolucionarias. ¿Quién nos diría años atrás que las gasolineras acabarían siendo nuestro “centro de socorro” para comprar los descuidos (o algún que otro capricho) durante los fines de semana o a horas poco convencionales?
- Debemos buscar cada cierto tiempo nuevas actividades o servicios que ofrecer en la instalación.
- Hay que ser conscientes de que no todas las iniciativas van a ser exitosas pero ello no va a hacer que el gestor se eche atrás para seguir trabajando en otras nuevas.
- En ocasiones, las que puedan aparentar mayor riesgo son las de mayor éxito.
BIBLIOGRAFÍA Y DOCUMENTACIÓN:
“Los diez pecados capitales del marketing” (Kotler, P.) Ed. Gestión 2000.
“La fidelización del cliente, reto del S. XXI” (Valcarce) FEDA.net 2002
“Cómo conseguir una mayor calidad en los centros de Fitness” (Valcarce) Feda.net 2003
“¿Harto de gastar dinero en marketing para tu club” (Foldvary, V.) www.valeriefoldvary.com 2007
