INTRODUCCIÓN
Qué es una empresa de familia
A. Cómo se generan las Empresas de Familia
Las Empresas de Familia son las unidades económicas más antiguas del mundo. Nacieron hacen miles de años, como elemento que testimonia la actividad económica de la familia.
Junto con la Revolución Industrial del siglo XVIII hace su aparición el capitalista empresario. Es recién entonces, y ante el crecimiento de este nuevo fenómeno económico, que cede la importancia relativa de la Empresa de Familia.
Pero, desde el fin de la Segunda Guerra Mundial hasta nuestros días, fueron las Empresas de Familia las responsables de prácticamente todos los “milagros económicos”. En especial, hay que destacar su papel en el surgimiento y desarrollo del Japón y de los “tigres del Pacífico”, en donde las Empresas de Familia generan casi el 90% del Producto Bruto.
En Argentina, las Empresas de Familia representan alrededor del 75% de las unidades económicas, el 70% de los puestos de trabajo en la actividad privada y el 95% de la comercialización, cifras superadas en importancia en Estados Unidos y en Europa.
El empresario de familia genera, y en muchos casos continúa, una empresa propia como la expresión de un sueño de vida. Es una unidad de negocio con un objetivo de lucro y, además, con una vocación de trascendencia impresa por su fundador.
B. La búsqueda de trascendencia
El objetivo que moviliza al Empresario y a su Empresa varía en el tiempo. Comienza con un objetivo modesto: al empresario le interesa sobrevivir sin trabajar en relación de dependencia. Con el tiempo, y al lograrlo, encara como objetivos el resultado y la rentabilidad, y, en algún momento define la Empresa de Familia con su objetivo final: LA TRASCENDENCIA. Él quiere que, luego de retirarse o abandonar la dirección empresaria, cualquiera sea la causa, la empresa pueda ser continuada por sus hijos.
Para posibilitar la obtención de este objetivo, el empresario sabe que tiene que crecer. Y que, para lograrlo, tiene que invertir. Hay que ganar mucho, retirar lo menos posible, de manera tal que la masa para reinvertir sea importante. Así se genera un sistema de retroinversión casi automática, que es el que financia el crecimiento.
C. Límites borrosos: empresa y familia
El desarrollo mencionado antes se complica aun más porque conviven en el desarrollo empresario familiar una serie de “invasiones”: la empresa avanza sobre la familia y el management, la familia sobre la empresa, y así sucesivamente.
Es el tiempo del empresario la variable crítica a considerar dentro de la Empresa de Familia. El empresario tiene mucho más por hacer que tiempo disponible para ello. Este déficit es en general cubierto con horas de su vida personal/familiar aplicadas a actividades de la empresa.
En general, la familia crece convencida de que la Empresa todo lo puede, mientras que, del otro lado, la Empresa requiere todos los fondos posibles, aun los que la familia puede entender que le son propios.
I. LA CONTINUIDAD Y EL CAMBIO
Para muchos de los que lideran empresas de familia, la principal preocupación es cómo perpetuarlas. Para lograrlo deben aprender a manejar el difícil equilibrio entre continuidad y cambio.
El manejo eficiente de la continuidad se logra manteniendo los principios clave, y a la vez tomando la decisión de abandonar las tradiciones pasadas de moda. Muchas Empresas de Familia caen por una cultura excesivamente conservadora. Sin embargo, un excesivo abandono de las tradiciones puede llevar incluso a una pérdida de posiciones competitivas.
El deseo de perpetuar una Empresa de Familia es el factor que define todas las decisiones estratégicas. Ese deseo puede provenir de distintas fuentes, y estar relacionado más a cuestiones familiares que a criterios económicos.
De todas maneras, es importante remarcar que el 70% de las Empresas de Familia desaparece en cada generación. Los mayores cambios en la relación de la Familia hacia la Empresa ocurren con la transición entre una y otra generación:
1. De primera a segunda generación: el negocio se crea con la creatividad, el coraje, el esfuerzo y la iniciativa personal del fundador. Él no recibe ninguna herencia. Pero debe ceder la empresa a sus hijos para lograr su perpetuación.
2. De segunda a tercera generación: al existir antecedentes exitosos, esta transición es generalmente más fácil. Aunque hay algunos obstáculos: la dificultad para decidir quiénes, de entre todos los que siguen, deberán hacerse cargo del negocio. La empresa ha cambiado desde una sociedad de hermanos a una confederación de primos
3. De tercera a cuarta generación: en general, la Empresa de la Familia lleva ya unos sesenta años, y es manejada operativamente por gerentes externos.
II. DIVERSOS FENÓMENOS EN LA EMPRESA DE FAMILIA
1. La atomización o explosión de los paquetes accionarios
La llegada de una nueva generación trae aparejados aspectos antes desconocidos o inexistentes:
* La multiplicación de los socios, fenómeno conocido como “explosión” o “atomización” del capital.
* La diversidad de los objetivos societarios: aquí se plantea una disyuntiva casi universal: ¿reinversión y trascendencia o distribución de dividendos?
* La diversidad de los roles: algunos miembros de la familia serán accionistas (o capitalistas), miembros o no de los directorios y miembros o no de la planta ejecutiva o gerencial. Y cada uno de los mismos se considerará con derechos a distintos diseños de remuneraciones, retiros o participaciones.
* La aparición de las “familias instantáneas” (los cónyuges correspondientes).
* Y, por último, el tema más claro: la Empresa de la Familia asume una identificación, como persona jurídica, diferente de la del fundador, se presenta ante la familia, y exige sus derechos a sobrevivir, a crecer y a trascender.
Todo lo anterior muestra varios temas para analizar:
A. La cultura de la igualdad entre los hijos. Ley de herencia argentina
Llegado el momento del cambio generacional, los padres se encuentran enfrentados con la necesidad de planificar en su familia la atribución patrimonial. La ley argentina provee un criterio de distribución por igualdad entre los hijos, sin distingos entre sus capacidades. Si hay dos hijos, uno que trabaja con el padre en la empresa, y que es, naturalmente, su heredero en la gestión, y otro que por cuestiones de vocación no se desempeña en la empresa, ambos recibirán partes iguales de la empresa.
Pero, además, este fenómeno legal está asentado sobre una presunción no siempre válida: que los hijos van a querer ser socios. Este "pequeño" y muy importante detalle, es el que genera muchos inconvenientes.
B. Posesión versus dirección de la Empresa de Familia
Se pueden generar conflictos entre los que cumplen el rol de empresarios de familia y los que son meros accionistas
C Crecimiento demográfico familiar vs. Crecimiento empresario familiar
Todo lo anterior se complica cuando la familia empresaria crece por encima del crecimiento logrado por la empresa. Cuando empieza a verse que, tal vez, no habrá Empresa de la Familia para todos, pueden surgir enfrentamientos familiares en relación a las tenencias.
2. Tendencias previsibles
A. Dividendos per capita menores
Cuando el crecimiento demográfico familiar supera el del patrimonio empresario, será difícil o imposible para los miembros familiares vivir de las utilidades. A esta dificultad hay que sumar la necesidad empresaria de reinvertir una porción importante de las utilidades para seguir adelante.
B. Tendencia a demandar “pagos en especie”
Ante la falta de satisfacción monetaria a la demanda de los familiares “capitalistas”, muchos se inclinan a demandar otro tipo de bienes, tales como oficinas, servicios, avales, poder, representatividad o figuración.
C. ¿La Empresa de Familia es un obligado empleador familiar?
Una de las típicas demandas de “beneficios sociales”, es la de generar puestos de trabajo familiares. El razonamiento que prima es similar al de la demanda de “pagos en especie”: “Ya que soy accionista y no puedo conseguir pagos en dinero, mi pariente, tiene que tener derecho a entrar en la Empresa y tener un buen trabajo”.
D. Desconfianza societaria: indefinición de roles y remuneraciones
Lo anterior lleva de manera habitual a la generación de un “virus” de enfrentamientos: la desconfianza.
La ley obliga a la atomización, los nuevos socios sino que se sienten obligados, sus objetivos son distintos, y muchas veces enfrentados, y... los socios no obtienen lo que desean de sus posesiones. De aquí a sentir desconfianza ante las decisiones de los socios ejecutivos hay sólo un paso, aunque siempre se haya pensado que “en nuestra familia esto no va a pasar”.
II. Los riesgos
A. Atomización empresaria del capital - Conflictos
Para poder seguir adelante, hay que prevenir el enfrentamiento entre aquéllos que se orientan a reinvertir las utilidades y quienes prefieren dividendos jugosos.
B. Continuidad empresaria - Retiro del Empresario - Financiación
Es necesaria la cobertura financiera de los riesgos familiares: la cobertura de la generación que se retira, independientemente, en lo posible, de la futura suerte empresaria. Y también de las necesidades financieras de la cónyuge del empresario que se retira, una de las mayores presiones psicológicas del empresario, que piensa: “Todo mi capital está en la empresa. Mientras yo participe en la empresa, no tengo dudas de poder financiar mi vida y la de mi mujer. Pero, si llego a no estar, ¿cómo se podrá arreglar mi mujer?”
II.Conclusiones
A la luz de lo anterior, es recomendable tomar en cuenta un enfoque preventivo.
A lo largo de muchos años el empresario o el sucesor se han esforzado mucho para crear y hacer crecer su empresa de familia.
Llega ahora el momento de lograr hacer verdad la misión que esa empresa tiene para la familia y para todos nosotros:
QUE LA EMPRESA SIGA PARA SIEMPRE, GENERANDO GENUINA RIQUEZA ECONÓMICA.
Esto significa reconocer:
· Que la empresa es un ser vivo, que evoluciona (muchas veces, aun en contra del sentimiento más íntimo de la actual generación).
· Que así como el empresario dedica mucho esfuerzo a la operación, también tiene una gran responsabilidad sobre el tema estratégico de la relación familia empresaria-empresa familiar.
· Que muchos de los problemas o dificultades que se presentan son provocados desde dentro de la familia empresaria más que desde el medio externo.
· Que sobrevivir y crecer es una tarea planificable y que ello no es parte de un esquema aleatorio. Hacer frente a los riesgos requiere mucho más que voluntarismo o “suerte”.
Fundamentalmente, la solución requerida es “anticipación”.
Pensar a priori en las cosas por hacer, en las decisiones por tomar, en el capital que será necesario (y no sólo en términos monetarios).
La suma de estas decisiones recae en la actual generación y DEBE ser hecha por ella. A estas decisiones se les llama
MEDIDAS DE GOBERNABILIDAD o Código Refundacional Familiar
Poner en marcha estas Medidas de Gobernabilidad requiere tiempo de reflexión, consulta, comunicación, discusión adulta y puesta en marcha de las mismas, en la medida en que sea posible.
En cada caso hay que trabajar con sumo cuidado, para dar lugar a un Código o Ley interna de la familia empresaria.
La empresa de familia es importante para todos, pero fundamentalmente para la familia empresaria.
¡Qué duro sería pasar por alto el esfuerzo realizado y las ventajas del futuro!
Hace muchos años, un filósofo oriental dijo: “El cuerno de marfil es muy valioso, pero para nadie lo es más que para el elefante”.
